Le plafond de verre (2) Pouvoir, féminité et management de la diversité.

Suite de la partie 1 (plafond de verre, femmes et pouvoir : le paradoxe) : indicateurs, obstacles, enjeux et pistes d’évolution.

Indicateurs

Source ORSE – 2004

• Données Insee :
  • Taux d’activité (2004) : hommes : 74,9%, femmes : 63,8%
  • Femmes actives par catégorie socio-professionnelle (2005)
    • Employés : 76,6%
    • Professions intermédiaires : 48,4%
    • Cadres et professions intellectuelles supérieures : 36%
    • Chefs d’entreprises de 10 salariés et plus : 16,6%
• Ecarts de rémunération de 15 à 20% en moyenne en France, à poste et diplôme similaires, et jusqu’à 30 % pour les postes de direction.
• Selon une étude d’Action de Femme de 2005, sur les entreprises du CAC 40, 6.46% des sièges d’administrateurs sont féminins (38 mandats sur 573).
• Une étude de 2006 sur les organes de direction et de contrôles des 300 premières capitalisations boursières (Europe, US, Asie) dénombre 9% de femmes siègeant aux conseils d’administration, moins de 8% dans les comités exécutifs, et seulement 4 femmes CEO.

Causes et obstacles

• Le paradoxe femme et pouvoir.
• La culture du présentéisme. Là encore, « si ça se voit, c’est que ça marche ». Mais si ça ne se voit pas … L’entreprise, encore fortement imprégnée d’une culture de proximité, apprécie souvent l’efficience professionnelle au vu du temps effectif de présence dans les locaux, plus que des seuls résultats et atteintes des objectifs. La rigidité de l’organisation du temps de travail, le manque de dispositifs de flexibilité horaire ou de télétravail, d’avantages sociaux ou de service sur le lieu de travail (crèches et conciergeries d’entreprise, commerce électronique intégré aux Intranets et portails d’entreprise, etc.) sont des obstacles qui pèsent plus fortement sur les femmes. D’une façon générale, ils induisent une perception de moindre disponibilité de leur part, à laquelle viennent s’ajouter de réelles erreurs d’appréciation, telle la comptabilisation fréquente des congés maternité dans les statistiques relatives à l’absentéisme.
• Les processus de sélection. La sélection en amont, dans les grandes écoles notamment, privilégie ou a, pour le moins, longtemps privilégié, les candidatures masculines, avec des répercussions à moyen terme sur le recrutement. De même, les systèmes d’évaluation interne pénalisent souvent les femmes en limitant ou stoppant leur évolution de carrière. Le congé maternité, la présence d’enfants en bas âge ou le temps partiel, constituent des filtres qui restreignent l’intégration des femmes dans le processus de sélection des hauts potentiels, précisément à l’âge où leur disponibilité et leur mobilité sont amoindries, les privant d’accéder ultérieurement à de plus hautes responsabilités, bien qu’il ne s’agisse souvent là que de situations temporaires.
• La moindre appartenance aux réseaux. Manque de temps, obstacles culturels, difficulté à trouver leur place dans une ambiance masculine prédominante ? Les femmes sont moins présentes dans les réseaux formels ou informels, ce qui restreint cercles d’influence, parrainage et cooptation.
• L’auto-censure. Imprégnées elles aussi de ces schémas cognitifs, conscientes de ces obstacles autant que des difficultés à affronter en matière de gestion du temps et des contraintes familiales, une majorité de femmes intègre d’emblée le « handicap » et s’auto-limite ou se résigne à la situation : elles sont donc globalement moins demandeuses d’évolution et d’avancement. Selon une étude du CERGORS, en 2003 seules 7% des femmes ont demandé une promotion, contre 15% des hommes.
• Le manque de prise de conscience de leurs collatéraux. Leurs homologues masculins, notamment ceux qui détiennent des moyens d’action, démontrent parfois un défaut de lucidité sur une problématique pourtant étayée par la réalité des chiffres, et qu’ils côtoient au quotidien. Minimiser ou imputer les faits à d’autres causes est, là encore, plus rassurant que de revoir le schéma.

Évoluer ? De bonnes raisons et quelques pistes.

Le vieillissement de la population active, et l’émergence de nouveaux besoins de main d’œuvre hautement qualifiée, a conduit les entreprises à chercher à accéder à de nouveaux bassins d’emploi, et, notamment, à ouvrir de plus en plus certains postes et filières aux femmes : l’informatique par exemple. Si elles intègrent aujourd’hui l’idée de mieux utiliser ces ressources, leur tâche reste cependant difficile, tant sont imprégnés leur fonctionnement et leur environnement.

Le plafond de verre n’est « que » l’une facette des discriminations en milieu professionnel, sans doute l’une des plus banalisées et invisibles. Or une entreprise qui aujourd’hui les pratique, ne peut se prévaloir d’une efficience et d’une gestion optimales de son capital humain. Et les politiques de diversité – et la mixité en est une -, si elles ont le mérite de s’inscrire dans le respect des dispositions légales, permettent surtout de s’intégrer dans une stratégie plus vaste :

• En développant et en diversifiant son capital humain, en faisant évoluer ses schémas organisationnels et managériaux, ce sont aussi la créativité et l’innovation que l’entreprise soutient mieux.
• Une meilleure intégration féminine est un apport aux méthodes de management, en termes de modes relationnels et de communication, d’empathie, de sens de l’écoute et du questionnement notamment, et un soutien à l’évolution vers une logique plus participative : compréhension affinée des jeux et enjeux de pouvoir, expertise de l’opinion, gestion de consensus et de discussion, éthique de conviction et d’engagement, etc.
• De la même façon, elle peut, comme toute forme de diversité, être un atout dans les relations commerciales et d’affaires.
• Et quel meilleur slogan publicitaire, quelle meilleure assise à la réputation et à l’image de l’entreprise, que celle d’une organisation moderne, ouverte sur le monde et respectueuse de la variété de ses clients dans leur individualité, comme elle démontre l’être des individus qui la constituent ?

La richesse est dans la diversité, non pas seulement sous une acception solidaire ou égalitariste, mais aussi parce qu’elle permet de construire un système plus dynamique, capable de s’inscrire plus finement dans un environnement complexe, hétérogène, et de beaucoup mieux suivre un univers en perpétuel mouvement.

Il y a donc une foule de bonnes raisons pour l’entreprise à faire la place plus large – et plus juste – aux femmes. Et sans parler de discrimination positive, l’instauration de bonnes pratiques sociales et organisationnelles, conjointes à des actions de réflexion, de sensibilisation, et à l’intelligence et au volontarisme des détenteurs de leviers d’action (DRH, parrains et mentors, etc.) peuvent contribuer à accélérer l’évolution du système, et à donner quelques coups de marteau dans le plafond de verre !