Je ne connais pas (très peu !) le rugby, mais il me semble que la professionnalisation et la hausse de popularité et démocratisation de ce sport, induisent très probablement une certaine forme, croissante, de management par la peur. Si l’on se plante, l’on subit en effet désormais plus fortement les conséquences : financières, voire la porte. L’entraîneur, les joueurs, tout le monde est concerné.

Une économie de risques préserve donc, en effet, contre celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée.

Concilier cerveau gauche et cerveau droit

La professionnalisation et la répétition permettent d’améliorer la connaissance et la qualité de l’action unitaire, et de réduire l’erreur. Mais trop « rationnel », le système est trop fermé : l’équipe se contente d’un jeu programmé, guidé par des règles, des méthodes, des habitudes, des réactions et interactions prévisibles, et téléguidé depuis le banc de touche par l’entraîneur. Les actions individuelles, en particulier celles d’interactions, sont plus sûres, mais ne signifie pas que le collectif avance mieux.

A l’inverse, trop créative, trop libre, l’équipe pratique un jeu plus visuel et plus intuitif, certes producteur de coups de génie, mais inévitablement aussi des plantages induits par toute démarche de ce type. (heurts dans les interactions, erreurs de calcul, tentatives ratées) Ce mode d’action permet d’imaginer, concevoir des solutions nouvelles, et est un bon propulseur, qui permet au système dans son ensemble d’avancer plus largement.

Or, comme le dit Bertrand, organisation poussée à son paroxysme ou liberté créative dans le jeu ont leur limite et aucune ne permet, seule de gagner. Le mouvement optimal intègre bien les deux.

En définitive, l’une des voies de succès réside dans la persévérance et l’apprentissage. Car plus la professionnalisation et l’instinct de situation seront assimilés, « bien digérés », et intégrés, plus ils seront capable d’interagir optimalement : leur combinaison deviendra au fil du temps toujours moins hésitante, plus fluide. Par la connaissance qu’elle acquiert d’elle-même, l’équipe sera de mieux en mieux capable de solliciter au bon moment son cerveau gauche ou son cerveau droit pour obtenir de beaux et larges résultats, tout en réduisant les heurts et les erreurs induits par un jeu de plus grande envergure.

Les méfaits du management par la peur

SAUF … si au premier plantage, on efface tout, on change les joueurs, et on recommence le championnat avec d’autres et en prenant moins de risques.

L’apprentissage social étant une bonne façon d’optimiser les interactions (plus l’on connaît le reste de l’équipe, plus l’imprévisible devient prévisible), changer les joueurs en pensant que tout ira mieux risque surtout d’obliger à refaire tout le travail.

Quant à l’introduction de sanctions (financières ou autres), elle va plus certainement inciter à abaisser le niveau de jeu en limitant la prise de risques, et l’on en revient à l’énoncé de départ : cela reviendrait à considérer que le ou les joueurs en cause sont « individuellement fautifs ». Or sauf exception notable, c’est plutôt la façon qu’a l’assemblage d’apprendre à mieux marcher : en tombant, comme tout le monde.

La perfection n’étant pas de ce monde, les premières observations qui me viennent à l’esprit sont qu’une part, plus ou moins importante, de « dépassement de fonction », passe sans doute inévitablement par ce genre de tâtonnements, mais est aussi le meilleur moyen de jouer plus payant et plus vite. Tirer parti du dépassement de fonction suppose donc d’être conscient de cette part d’aléa, de comprendre comment en limiter le coût à terme, tout en ne commettant pas l’erreur de tout abandonner au premier raté.

Donc limitons l’effet « management par la peur » et souvenons-nous que chacun apprend en permanence, en particulier en faisant des erreurs : cela permet de les corriger, donc d’être « meilleur » ensuite !

Dépassement ou évolution ?

Bertrand pose les conditions de transposition dans l’entreprise de cette problématique de « dépassement de fonction ».

Je me suis aussi demandée si l’énoncé même du problème ne risquait pas d’emblée de pervertir sa mise en œuvre : car est-ce bien « d’autoriser » un dépassement de fonction, de « permission », de « tolérance » individuelle, ou encore de situation à laquelle « remédier », qu’il s’agit ?

Ce serait admettre que le mode optimal de jeu serait celui par défaut où chacun exécute strictement et de façon programmée, son propre rôle, sans se préoccuper aucunement de l’avancée du tout ; mais que, pour des raisons obscures d’exception notable à la règle, untel ou untel disposerait de la possibilité d’écarts de conduite.

Si tel est le cas, ce peut être l’indice que celui-là a plus certainement sa place à un autre poste, et sans doute faudra-t-il déjà revoir la fonction elle-même ?

Mais est-ce que l’enjeu n’est pas plutôt de parvenir à ce que tout le monde s’efforce au dépassement de fonction, et que l’ensemble des dépassements tende à s’harmoniser vers un nouvel état « plus avancé » que le précédent, et ainsi de suite ? Auquel cas, cela fait tout reposer principalement sur l’organisation :

• Il faut d’une part que cet état vers lequel on tend soit cohérent au regard de la stratégie : l’intérêt est donc de canaliser les dépassements, pour éviter que chacun tire (trop) dans son sens (et donc dans tous les sens !).
  • Sauf si, dans une certaine mesure, le système d’entreprise est conçu pour en tirer parti, notamment dans une optique d’innovation. (façon Google, par exemple).
  • La GRH, et en particulier la gestion des compétences, trouvent également leurs applications ici, en contribuant justement à définir ce que peuvent être, et à intégrer dans le mouvement global, ces dépassements de fonctions individuels.
• Il faut également que l’organisation soit capable d’améliorer sa gestion des heurts et erreurs, si elle veut favoriser cet apprentissage permettant le passage vers l’état suivant : un jeu aussi large, mais avec moins d’aléas. Autrement dit, parvenir à une véritable culture d’amélioration continue.

Source de l'article Concilier dépassement de fonction et organisation (1) : Blog-notes | Corinne Dangas.

Vous pouvez recevoir gratuitement ce seconde guide, publié en ligne, en vous inscrivant avant le 2 septembre 2007. Il propose un outil de diagnostic de vos pratiques managériales, 16 fiches pratiques enrichies de vidéos, ainsi que 3 questionnaires à vocation de coaching.

J’ajoute quelques mots sur son premier ouvrage, qui offre une approche globale, didactique, du concept de management de l’intelligence collective, et propose aux équipes et managers des outils et méthodes pour la mise en œuvre de tels projets, à grande échelle ou localement.

De la communication à la coopération.

L’entreprise industrielle et commerciale, dont la valeur résidait dans sa capacité de production, aura de plus en plus à devenir une « entreprise intelligente ». Car dans une économie de l’information, de la communication, de la connaissance et des savoirs, c’est de la capacité à les mobiliser que dépend la création de valeur, or c’est avant tout dans nos têtes qu’ils se trouvent. C’est sa faculté à valoriser « l’intelligence » de l’ensemble des parties qui composent le système (employés, clients, fournisseurs …), qui fait « l’entreprise intelligente ».

L’enjeu est de produire une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. La communication permet l’échange d’informations, la réflexion collective implique des coopérations intellectuelles, des interactions sur l’information existante visant à faire émerger du sens, à la transformer en une nouvelle information : la valeur est là.

Pourtant le fait est que la masse n’a pas toujours raison : une réflexion collégiale peut parfaitement aboutir à une décision idiote, de même qu’une réflexion individuelle peut engendrer une décision géniale. Le principe du management de l’intelligence collective n’est absolument pas de s’installer dans une uniformité bien pensante ou un consensus panurgien, mais d’augmenter la probabilité de tendre vers une décision intelligente. (ou de miniser le risque de tendre vers une décision stupide ! ;) ).

La démarche consiste donc au contraire, à décloisonner et faire collaborer les diverses formes d’intelligences, de savoirs, de compétences, à en organiser l’hétérogénéité et la diversité, dans un dialogue multi-facettes, créatif et productif (Zara emploie le terme de « multilogue« ). Elle permet d’évoluer d’une logique de compétition vers une logique de partage et de valorisation.

De la réflexion à la décision.

De nombreux managers sont réticents à l’égard des projets d’intelligence collective, où ils pensent perdre tout ou partie de leur pouvoir. En fait, cela ne présuppose aucune redistribution du pouvoir, car seule évolue la façon d’exercer celui-ci.

En effet, le management de l’intelligence collective porte sur la problématique de la réflexion (coopération, enrichissement, innovation, création), qui est bien distincte de l’acte de décision lui-même. La dimension collective est mobilisée pour construire et nourrir le processus d’émergence de la décision, laquelle pourra in fine, être aussi bien individuelle que collective.

Le livre d’Olivier Zara, qui intéressera tous ceux qui se sentent concernés par les problématiques de valorisation du capital humain et de management de la connaissance, est aussi un guide didactique, proposant une approche et une démarche claire et structurée et exposant les best practices en la matière.

Il permet de s’approprier le concept, au travers notamment de citations invitant à une réflexion d’une portée plus philosophique, mais aussi d’en évaluer concrètement les avantages, risques et freins.

Enfin, il offrira au quotidien, aussi bien aux décideurs confrontés aux enjeux d’évolution de leur entreprise qu’aux individus et équipes impliqués dans ce type de projet, des outils et méthodes qui les aideront à aborder très pragmatiquement ce type de démarche et mener à bien les changements qu’elle induit.

Le site Axiopole, édité par Olivier Zara est ici, les bouquins sont là : Management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance.

Source de l'article Intelligence collective et intelligence relationnelle : des outils. : Blog-notes | Corinne Dangas.

J’ai relevé l’une de ses phrases en particulier, qui m’a rappelé de vieux vécus (tendance Bisounours ayant mal évalué les limites de la coopération ;) ) : Le pouvoir est induit par le statut, l’efficacité avec lequel il s’exerce et le fait qu’il soit productif ou contre productif est par contre question de comportement.

Car c’est la conjugaison des deux (statut + comportement) qui est optimale, et le problème se pose donc plus crucial, quand dans l’entreprise, le statut n’a, pour schématiser, pas un comportement adéquat, et/ou qu’un comportement efficace ne dispose pas du statut.

Le statut sans le comportement a ses limites : celle propres à la non-coopération (coût induit pour l’entreprise), voire l’impact porté par le pouvoir de comportement (surcoût pour le pouvoir de statut de sa « sous-efficacité » relative, comparée).

Autrement dit, comme l’explique Bertrand Duperrin et pour reprendre ses termes, « l’abus de chefitude » a un prix réel pour l’entreprise, et est loin d’être, dans l’absolu, si productif qu’on l’entend parfois. Et il l’est encore moins s’il est mis en balance par la coexistence d’un « chef officieux ».

Le comportement sans le statut a aussi les siennes : celles intrinsèques de la résistance humaine (coût individuel de la coopération), et les frontières d’influence du pouvoir de statut (surcoût pour le pouvoir de comportement de sa « non légitimité ».).

En clair, payer de sa personne pour coopérer, ça produit, mais ça consomme de l’énergie (temps, implication, écoute, partage, etc). Et d’autant plus que c’est circonscrit : un « chef officieu\ » ne fera de miracles que limités, puisqu’il ne dispose pas (ou peu) de cette faculté nécessaire de « dernier ressort », ce fameux moment où il est optimal de s’appuyer sur la légitimité acquise d’animateur pour enfiler la casquette de décideur. L’absence de statut rend l’investissement comportement moins rentable.

L’une ou l’autre situation, le statut sans le comportement et le comportement sans le statut, induisent donc un coût, soit pour l’entreprise (or c’est elle qui est productrice du statut), soit pour l’individu (producteur de son comportement), donc indirectement pour l’entreprise. Dynamique auto-destructrice, puisque dans les deux cas, c’est sur la source même du pouvoir que l’on tire, en laissant pérenniser ou, pire, coexister des situations « monopotentes ».

Pour limiter au maximum le risque pour l’organisation, on voit donc qu’il « suffit » de conférer le statut à qui a le comportement … ou le comportement à qui a le statut ? Tout l’art du management que de trouver et maintenir ce subtil dosage des énergies !

Le billet de Bertrand Duperrin est ici.

Source de l'article Le pouvoir : comportement et statut : Blog-notes | Corinne Dangas.