• La qualité et la composition de l’investissement – plus que son niveau – est en cause : l’investissement en numérique et robotique est très insuffisant.
• La destruction créatrice – le renouvellement vital et générationnel – de nos entreprises, est très faible. (Tissu composé d’entreprises âgées, petites – moyennes et/ou peu dynamiques, avec niveau élevé de barrières à la sortie d’entreprises moins productives, et à l’entrée ou au développement des plus innovantes ou productives)
• Les compétences de la population active sont à renforcer : en déficit de qualification pour les générations les plus âgées, mais surtout, plus globalement, marquées par une obsolescence rapide de la formation initiale, et une insuffisance de formation continue, ce qui appelle des réformes structurelles du secteur éducatif.
• Corrélés au précédent, des freins culturels liés à une fragile qualité de management et de gouvernance (avec notamment un degré élevé de contrôle familial) sont source d’une forte rigidité des structures et des pratiques managériales, et d’un faible niveau de confiance et de qualité des relations sociales.
• La dualisation du marché du travail favorisée par un cadre réglementaire non univoque : avec d’un côté une forte instabilité et une flexibilité excessive déportée sur les emplois précaires et peu qualifiés, et de l’autre une très faible mobilité des emplois les plus productifs.

La note est à télécharger ici http://j.mp/1Vwb0jn

Voir aussi L’Usine Digitale – Au secours, les entreprises françaises ont oublié d’investir dans le numérique !

Source de l'article La productivité, où la trouver ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

Or je viens de finir le dernier ouvrage reçu, « Les valeurs », de Thierry Wellhoff (dirigeant fondateur de l’agence Wellcom), et je n’ai pu assister à la présentation par l’auteur, mais je conserve de cette lecture l’excellente analogie à un « code génétique ».

Son approche élargit en effet la dichotomie usuelle : valeurs identitaires (marketing, commerciales, visant le profit, externes, orientées clients), vs valeurs éthiques (RH, comportementales, citoyennes, de contribution sociétale, internes, orientées collaborateurs).

Les valeurs et l’entreprise

A l’origine, le constat du développement ces dernières années de cette notion de « valeurs » en entreprise. Réponse, bien souvent, à des nécessités ou des objectifs environnementaux : il faut faire de l’équitable, de l’éthique, du durable, du communautaire, bâtir sa réputation …

Mais porter des valeurs par essence universelles, revient à soi seul à enfoncer des portes ouvertes. Ce sont bien leur priorisation, leur juxtaposition, leur mode d’application, qui construisent un code propre à chaque entreprise. Fort de ce constat, Thierry Wellhoff souligne lui aussi qu’il est plus pertinent de parler de système de valeurs, que de valeurs.

Le livre débute sur une synthèse des connaissances (« Comprendre les valeurs« ), puis établit donc un panorama complet et la cartographie des valeurs choisies par les entreprises (« Connaître les valeurs« ), large extrait de l’Index international des valeurs corporate ®. Où l’on découvre par exemple que « L’Innovation » est la plus souvent retenue, par 31% des entreprises françaises étudiées.

Enfin, et c’est cette dernière partie du bouquin (« Engager une démarche valeurs« ) qui me semble la plus à même d’être soulignée, sont exposés les meilleures pratiques et les bénéfices à en espérer .

L’intérêt d’une démarche de formalisation des valeurs

Les valeurs réalisent une « intersection » entre l’entreprise et ses différents publics (internes, externes) : un axe de convergence entre son système propre et celui que propose l’entreprise, où chaque individu va pouvoir identifier des fondamentaux qu’il partage.

Porteuses de vision et de sens, elles sont donc très pratiquement, le moyen simple, « implicitement explicite », d’indiquer à chaque collaborateur l’orientation à prendre dans chaque problème quotidien auquel il est confronté. Tout comme elles sont celui de clarifier le discours externe et sa différenciation à la concurrence.

 » Identitaire + Éthique = Réputation « 

Au final, toute l’équation tient en la volonté de mettre en cohérence le « dire » et le « faire ». Un système de valeurs clairement formalisé et déployé est normalement apte à fédérer ces deux visions de l’entreprise : celle qui vend,s’adresse à ses clients et génère du revenu, et celle qui cherche à s’intégrer dans la société et à la servir.

Mais confrontées à l’ambivalence, nombre d’entreprises privilégient l’un ou l’autre axe dans leur choix de valeurs, voire renoncent simplement à toute démarche de formalisation.

A ceux intéressés à s’y essayer dans leur entreprise (direction générale, RH, communication, marketing), le livre offre donc un outil pragmatique qui les y aidera. Car in fine, parvenir à formaliser ce code génétique propre à chaque entreprise, c’est être capable de réconcilier et répondre à ces différents enjeux, et de garantir la cohérence de sa communication.

Le site de l’ouvrage –  Voir sur Amazon : Les valeurs (T.Wellhoff)

Source de l'article Les valeurs d’entreprise. Résoudre la question « valeurs éthiques ou valeurs marketing ? » : Blog-notes | Corinne Dangas.

La culture d’entreprise… quelle culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est la dimension informelle de l’organisation, sa structure moyenne de valeurs. Invisible et impalpable par essence, elle est son âme, son esprit, son histoire incarnée, le barycentre, la tonalité sur laquelle s’accordent tous les instruments, l’aura qui intègre tous les éléments en une seule entité, dont elle régule aussi l’adaptation à l’environnement. Elle est l’inconscient collectif, la colle qui fait tenir ensemble les pièces du puzzle, l’huile qui permet aux rouages de tourner, le langage tacite, que chacun parle et comprend sans l’exprimer.

Même non formalisée, elle est présente. Partout dans l’organisation, imprégnant chaque maillon du système et chaque axe relationnel. Parfois explicite au travers de valeurs affichées, elle n’est le plus souvent (ou au delà de ces déclarations) pas quelque chose qui se voit, qui s’écrit, qui se dit.

Changer … mais sans trop changer !

C’est, souvent sans en avoir une conscience bien claire, le rêve très paradoxal de tout un chacun et de toute organisation : changer, mais avec le moins de bouleversement possible.

Hop, une petite transformation – transportation – transmutation et on a tous les bénéfices du nouvel état et des objectifs visés … mais surtout sans les inconvénients. « Oui, vous m’emballez ça, vous me faites un paquet cadeau (oui, c’est à emporter), et je le consommerai … plus tard, tranquillement installé dans mon fauteuil.« 

Hélas, par définition le changement est le changement : le passage d’un état A à un état B. État B qui fera à tout jamais disparaître le A. État B imparfait.

Changer, c’est déjà détruire avant de construire. C’est passer par des phases de bâtissage hasardeuses, peu plaisantes et encore moins rassurantes, pour aller vers des horizons incertains. C’est organiser les rouages et les pièces différemment – parfois très différemment – en fonction de besoins nouveaux et en évolution permanente.

Le changement ne peut pas s’envisager sans toucher à l’organisation. Or – et c’est en général ici que le bât blesse – toucher à l’organisation, c’est toucher à la culture d’entreprise.

« On a toujours fait comme ça et ça marchait bien / c’était mieux avant ».

En chaque point concerné, il va donc falloir comprendre où se trouve, à quel niveau d’adhésion agit, quel rôle cohésif y joue, ce référentiel informel de valeurs. Car l’enjeu final est de permettre à chaque pièce du puzzle, tout d’abord d’acquérir une certaine mobilité, de parvenir à suffisamment s’en détacher – résister à la tentation de se raccrocher à un passé idéel et constamment ré-idéalisé – pour ensuite pouvoir se mettre en place dans son nouvel emplacement, et ce, sans s’éparpiller en route.

– Si vous ne les brusquez pas du tout, vous n’avez aucune chance de mener un changement : les pièces, trop heureuses qu’on les laisse tranquilles, ne bougeront pas d’un poil et resteront telles qu’elles sont.

– Si vous les brusquez trop, vous allez produire un effet élastique : la tension sera telle qu’in fine tout craquera, et c’est instantanément le retour à l’état A qui se produira. (pour tout le monde, et en général pour vous le premier)

– Si vous pensez pouvoir dissoudre la culture « à la racine », les pièces vont se disperser et se perdre – dans leur ensemble et bien souvent aussi individuellement -, et il ne restera … rien.

Le rôle de l’accompagnant est donc bien de faire « dés-adhérer » la culture. Mais ni trop, ni trop peu : « juste ce qu’il faut » !

La voie de la souplesse.

Comment ? En en proposant une nouvelle. Ou pour le moins, car la culture d’entreprise ne se décrète donc pas mais se bâtit au fil du temps et des actions quotidiennes, en essayant d’apporter, partout où nécessaire, des réponses de substitution à toutes les questions (le plus souvent non posées) auxquelles l’ancienne culture savait répondre (en général sans le dire).

De nouveaux repères de cohésion, une huile neuve, une colle aussi blanche, un nouveau langage commun, des valeurs d’équilibre, des modes de liaison adéquats, qui, maillon après maillon, vont devoir représenter un substitut suffisamment valable et cohésif pour l’emporter.

C’est pourquoi le changement est un processus long, complexe, polymorphe, dynamique (chaque micro-changement modifie le processus lui-même), imparfait et humainement complexe et sensible, tout en psychologie, nuances et subtilité de dialogue. Et où vous jouez souvent les funambules, entre empathie, déchiffrage et compréhension de « cette bonne vieille culture » et des questions qu’elle recouvre, pédagogie, répétition et ferme rigueur, pour essayer d’orienter et maintenir les regards … vers l’état B.

Source de l'article Changement et culture d’entreprise : Blog-notes | Corinne Dangas.