La réponse est… dans la question !

Je le dis tout le temps ;-) mais, là encore, j’ai trouvé ce titre terriblement signifiant : “parler des déterminismes sociaux à ceux qui les subissent.”

 “ A ceux qui les subissent.”  
Est-ce à dire que d’autres ne sont pas concernés ? Que certains sont libres de tout déterminisme ? La parole est performative. Celle-ci, derrière l’apparence d’un questionnement sur les déterminismes, participe implicitement à les définir et les situer. Elle en réduit la portée et crée le lieu où ils s’exercent (leur sens, leur direction).

Elle contient un postulat non dit : seule une partie de la société fait l’épreuve de ces déterminismes.  Elle implique qu’il y a aussi…. les autres. (assimilation système – individus). Ainsi nous ne serions pas de ceux, humains, qui ont *tous* à gagner de connaître ces conditionnements pour moins les subir ; mais soit de ceux qui les subissent, soit de ceux qui en sont épargnés.

Subir ou faire subir… choisis ton camp !

Cette formulation repose sur la même vision du monde — mais formulée d’une posture oppositionnelle — que celle, symétrique, qu’elle entend rectifier. Et sur la même hypothèse de l’impossible éducabilité des « autres » (qui ne joue alors que sur un registre de « compétences » différent : ici la volonté, là le sens social, etc.). Autrement dit, les deux discours soutiennent une vision du monde identique.

C’est une énonciation du problème qui pose problème, qui le contient et même l’engendre. Elle participe à maintenir un paradigme de pensée de la société, une conception du monde, où ce qui fait problème résultant d’une perspective partagée (non mise en doute), ne peut donc pas être résolu.  

Ainsi, le discours méritocrate (« quand on veut on peut, les déterminismes situationnels n’existent pas, chacun est seul maître de son destin« ) comme le discours fataliste (« même quand on veut on ne peut pas car il existe des déterminismes ciblés, certains en sont les objets alors que d’autres sont libres de tout déterminisme« ) commettent tous deux un biais d’attribution : ils privilégient une explication individuelle ou groupale et omettent de considérer les dépendances situationnelles dans leur universalité et leur transversalité. Notre sensibilité à notre environnement et les raccourcis cognitifs que nous utilisons pour nous adapter sont pourtant quelque chose que nous partageons tous : il s’agit juste de le savoir.

La liberté comme dépassement

Je pense que la connaissance des lois sociales est la condition de toute transformation du monde social. Personne n’a jamais eu l’idée de reprocher à Galilée de détruire le rêve de vol ; c’est au contraire parce que Galilée a découvert la loi de la pesanteur que l’on a pu voler.

Pierre Bourdieu (1983, « A quoi sert le sociologue ?« , rencontre à Saint-Amand les Eaux)

On peut reprendre ici la phrase de Bernard Lahire citée dans la tribune, inspirée de Bourdieu, tant elle est éclairante :  » la compréhension des lois de la physique est précisément ce qui nous a permis d’inventer des avions, alors que nous sommes des animaux sans aile« .

Ces déterminismes et ces biais que la sociologie et la psychologie sociale peuvent nous enseigner, nous les subissons *tous*. Comme les orages et les tremblements de terre, comme les lois de la physique, la société — l’humanité toute entière — les subit. Leurs champs, leurs effets, leurs conséquences, directs ou indirects, sont bien universels, systémiques et collectifs. 

En douter, c’est faire le déni d’une même humanité. C’est renoncer à faire société.

C’est aussi se reposer sur l’impression paresseuse, sur l’illusion confortable, que tout ce qui n’est pas mesuré ou mesurable, comparé ou comparable, perceptible ou perçu, compréhensible ou compris, n’existe pas. Ce n’est pas parce que vous ne voyez pas ou ne savez pas ou pas encore évaluer ou énoncer ce que d’autres en subissent, ce que la « totalité » en subit, qu’ils n’en subissent ou que cela n’est… rien.

C’est enfin assimiler dans une même pensée le système et les individus qui le composent : cela réduit et fige la conscience et le pouvoir réflexif dont ils disposeront, globalement sur le système en tant que système et individuellement en tant qu’agent du système. 

Quand un jeune paysan, devant un coucher de soleil, ne sait s’il doit croire la parole de son maître d’école qui lui assure que la chute du jour est due à un mouvement de la terre et non du soleil, ou le témoignage de ses sens qui lui dit le contraire, dans ce cas, il n’y a qu’un seul rayon imitatif, qui, par son maître d’école, le rattache à Galilée. N’importe, cela suffit pour que son hésitation, son opposition interne et individuelle, soit sociale par sa cause.

Gabriel Tarde (Les lois sociales. Esquisse d’une sociologie)

Nous avons donc tous et tout à gagner d’une meilleure connaissance (dont les modes d’élaboration sont un autre sujet, qui mérite un billet à part entière !) des déterminismes sociaux — pas seulement ceux qui nous concernent, nous, à un instant t— et des biais cognitifs (identification, évaluation, analyse, interprétation, correction…) avec lesquels ils s’articulent.

Je rejoins ainsi les points de vue exprimés en conclusion de la tribune sur l’enjeu qu’il y a, par leur connaissance, à restaurer et élever cette liberté, étant entendu qu’il importe de l’aborder dans une vision holiste, moins réductrice que celle fréquemment exprimée : car cette nécessité ne vaut pas seulement pour tel ou tel, en tel référentiel limitatif (contexte, instant) mais bien pour tous, dans une conception trans-situationnelle.

C’est l’habitus qui constitue la situation, c’est la situation qui constitue l’habitus.

Pierre Bourdieu

La pertinence scientifique de ce contenu n’est évidemment pas en cause, mais, s’il était question de marketing, voilà un nom que Madame Irma ne renierait pas pour… un outil divinatoire ! ;-)

Source de l'article Dire les déterminismes ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

Indicateurs

Source ORSE – 2004

• Données Insee :
  • Taux d’activité (2004) : hommes : 74,9%, femmes : 63,8%
  • Femmes actives par catégorie socio-professionnelle (2005)
    • Employés : 76,6%
    • Professions intermédiaires : 48,4%
    • Cadres et professions intellectuelles supérieures : 36%
    • Chefs d’entreprises de 10 salariés et plus : 16,6%
• Ecarts de rémunération de 15 à 20% en moyenne en France, à poste et diplôme similaires, et jusqu’à 30 % pour les postes de direction.
• Selon une étude d’Action de Femme de 2005, sur les entreprises du CAC 40, 6.46% des sièges d’administrateurs sont féminins (38 mandats sur 573).
• Une étude de 2006 sur les organes de direction et de contrôles des 300 premières capitalisations boursières (Europe, US, Asie) dénombre 9% de femmes siègeant aux conseils d’administration, moins de 8% dans les comités exécutifs, et seulement 4 femmes CEO.

Causes et obstacles

• Le paradoxe femme et pouvoir.
• La culture du présentéisme. Là encore, « si ça se voit, c’est que ça marche ». Mais si ça ne se voit pas … L’entreprise, encore fortement imprégnée d’une culture de proximité, apprécie souvent l’efficience professionnelle au vu du temps effectif de présence dans les locaux, plus que des seuls résultats et atteintes des objectifs. La rigidité de l’organisation du temps de travail, le manque de dispositifs de flexibilité horaire ou de télétravail, d’avantages sociaux ou de service sur le lieu de travail (crèches et conciergeries d’entreprise, commerce électronique intégré aux Intranets et portails d’entreprise, etc.) sont des obstacles qui pèsent plus fortement sur les femmes. D’une façon générale, ils induisent une perception de moindre disponibilité de leur part, à laquelle viennent s’ajouter de réelles erreurs d’appréciation, telle la comptabilisation fréquente des congés maternité dans les statistiques relatives à l’absentéisme.
• Les processus de sélection. La sélection en amont, dans les grandes écoles notamment, privilégie ou a, pour le moins, longtemps privilégié, les candidatures masculines, avec des répercussions à moyen terme sur le recrutement. De même, les systèmes d’évaluation interne pénalisent souvent les femmes en limitant ou stoppant leur évolution de carrière. Le congé maternité, la présence d’enfants en bas âge ou le temps partiel, constituent des filtres qui restreignent l’intégration des femmes dans le processus de sélection des hauts potentiels, précisément à l’âge où leur disponibilité et leur mobilité sont amoindries, les privant d’accéder ultérieurement à de plus hautes responsabilités, bien qu’il ne s’agisse souvent là que de situations temporaires.
• La moindre appartenance aux réseaux. Manque de temps, obstacles culturels, difficulté à trouver leur place dans une ambiance masculine prédominante ? Les femmes sont moins présentes dans les réseaux formels ou informels, ce qui restreint cercles d’influence, parrainage et cooptation.
• L’auto-censure. Imprégnées elles aussi de ces schémas cognitifs, conscientes de ces obstacles autant que des difficultés à affronter en matière de gestion du temps et des contraintes familiales, une majorité de femmes intègre d’emblée le « handicap » et s’auto-limite ou se résigne à la situation : elles sont donc globalement moins demandeuses d’évolution et d’avancement. Selon une étude du CERGORS, en 2003 seules 7% des femmes ont demandé une promotion, contre 15% des hommes.
• Le manque de prise de conscience de leurs collatéraux. Leurs homologues masculins, notamment ceux qui détiennent des moyens d’action, démontrent parfois un défaut de lucidité sur une problématique pourtant étayée par la réalité des chiffres, et qu’ils côtoient au quotidien. Minimiser ou imputer les faits à d’autres causes est, là encore, plus rassurant que de revoir le schéma.

Évoluer ? De bonnes raisons et quelques pistes.

Le vieillissement de la population active, et l’émergence de nouveaux besoins de main d’œuvre hautement qualifiée, a conduit les entreprises à chercher à accéder à de nouveaux bassins d’emploi, et, notamment, à ouvrir de plus en plus certains postes et filières aux femmes : l’informatique par exemple. Si elles intègrent aujourd’hui l’idée de mieux utiliser ces ressources, leur tâche reste cependant difficile, tant sont imprégnés leur fonctionnement et leur environnement.

Le plafond de verre n’est « que » l’une facette des discriminations en milieu professionnel, sans doute l’une des plus banalisées et invisibles. Or une entreprise qui aujourd’hui les pratique, ne peut se prévaloir d’une efficience et d’une gestion optimales de son capital humain. Et les politiques de diversité – et la mixité en est une -, si elles ont le mérite de s’inscrire dans le respect des dispositions légales, permettent surtout de s’intégrer dans une stratégie plus vaste :

• En développant et en diversifiant son capital humain, en faisant évoluer ses schémas organisationnels et managériaux, ce sont aussi la créativité et l’innovation que l’entreprise soutient mieux.
• Une meilleure intégration féminine est un apport aux méthodes de management, en termes de modes relationnels et de communication, d’empathie, de sens de l’écoute et du questionnement notamment, et un soutien à l’évolution vers une logique plus participative : compréhension affinée des jeux et enjeux de pouvoir, expertise de l’opinion, gestion de consensus et de discussion, éthique de conviction et d’engagement, etc.
• De la même façon, elle peut, comme toute forme de diversité, être un atout dans les relations commerciales et d’affaires.
• Et quel meilleur slogan publicitaire, quelle meilleure assise à la réputation et à l’image de l’entreprise, que celle d’une organisation moderne, ouverte sur le monde et respectueuse de la variété de ses clients dans leur individualité, comme elle démontre l’être des individus qui la constituent ?

La richesse est dans la diversité, non pas seulement sous une acception solidaire ou égalitariste, mais aussi parce qu’elle permet de construire un système plus dynamique, capable de s’inscrire plus finement dans un environnement complexe, hétérogène, et de beaucoup mieux suivre un univers en perpétuel mouvement.

Il y a donc une foule de bonnes raisons pour l’entreprise à faire la place plus large – et plus juste – aux femmes. Et sans parler de discrimination positive, l’instauration de bonnes pratiques sociales et organisationnelles, conjointes à des actions de réflexion, de sensibilisation, et à l’intelligence et au volontarisme des détenteurs de leviers d’action (DRH, parrains et mentors, etc.) peuvent contribuer à accélérer l’évolution du système, et à donner quelques coups de marteau dans le plafond de verre !

Source de l'article Le plafond de verre (2) Pouvoir, féminité et management de la diversité. : Blog-notes | Corinne Dangas.

L’expression née dans les années 70, consacrée en 1986 par le Wall Street Journal, désigne « les barrières invisibles et artificielles, érigées par des préjugés d’ordre comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder à de hautes responsabilités. »

Femmes et pouvoir : le paradoxe !

Le modèle féminin est celui de la sensibilité, de l’émotion, de l’altruisme, de la douceur, de l’écoute, sinon de la soumission dans son acception la plus large (notamment à l’ensemble des obligations de la maternité et de la vie familiale).

Le modèle du pouvoir, lui, intègre implicitement les valeurs d’autorité, d’affirmation, de domination, de compétitivité, d’ambition, de force. Curieux, à quoi fait-il donc bien penser ? Pas à la féminité, en tout cas.

Il est évident pourtant que n’étant plus à l’ère préhistorique, où la force physique est question de survie, mais dans une économie de l’information, de la communication, de la connaissance, ces modèles devraient évoluer. Les femmes n’ont certes pas moins de matière grise, quant aux enjeux de la communication, nombre d’études montrent qu’elles excellent à les appréhender et les manier.

Mais ces stéréotypes, si dépassés nous semblent-ils, sont bel et bien encore profondément ancrés en chacun de nous, homme ou femme. Que nous le voulions ou non, ils impactent donc fortement nos comportements, nos attentes, et par là même les modes de structuration de l’entreprise.

Car les mécanismes de résistance humaine au changement font qu’il est naturellement beaucoup plus facile de valider une croyance que d’intégrer son contraire. Ainsi, quand une personne s’éloigne de ces schémas inconscients, ces mécanismes vont naturellement nous pousser à rechercher en elle ce qui pourra confirmer notre croyance, plutôt que remettre en cause notre modèle lui-même.

De l’art d’être hermaphrodite …

Les femmes sont ainsi souvent enfermées dans un cercle vicieux :

• Soit elles s’alignent sur les attentes liées à leur genre, à la féminité, auquel cas on leur dénie les qualités d’un leader (trop émotionnelle, trop douce, trop faible, pas assez autoritaire, trop consensuelle).
• Soit elles en sortent pour s’approcher du modèle classique de pouvoir, mais dès lors ne répondent plus aux attentes implicites que l’on a inconsciemment d’elles en tant que femmes ! (trop masculine, trop autoritaire, colérique, hystérique, insuffisamment conformiste).

Une étude a ainsi démontré qu’une femme dirigeante qui manifeste de la colère est jugée moins efficace que si elle maintient une neutralité d’émotion. Alors qu’un dirigeant qui se fâche est souvent perçu comme plus compétent, ou pour le moins, identiquement, qu’il exprime colère ou absence d’émotion (mais mal jugé s’il manifeste de la tristesse). Une femme ne se fâche pas : cela perturbe le modèle.

… et de celui de s’approprier ses succès

La réussite et le succès sont facilement mesurés à l’évidence du moyen : si ça se voit, c’est ce que ça marche. Le procédé est bien connu en marketing (les pilules roses font voir la vie en rose, la lessive blanche lave plus blanc, etc.).

Pourtant la force, si elle peut être un procédé ostentatoire, n’est que rarement le moyen optimal d’atteindre un objectif donné. Les arts martiaux nous le prouvent : le combattant chétif qui met à terre trois adversaires de deux fois sa taille (ou mieux encore, les rallie à sa cause sans avoir eu à le faire), aura in fine démontré bien plus de compréhension et de maîtrise des techniques de combat (qui intègrent aussi rapidité, opportunisme et intelligence de situation, souplesse …), que le gorille tout en muscles et puissance qui sera parvenu au même résultat.

Mais la pensée prédominante a du mal à accepter cette démonstration : elle associe implicitement pouvoir et masculinité, tend à croire que c’est la taille de l’outil qui fait son efficacité, la « grande gueule » qui fait le leadership, et l’autorité, la capacité à mener optimalement une équipe, une négociation ou une organisation à ses fins.

Par conséquent, les succès féminins, puisqu’ils dérangent ce modèle, seront plus facilement attribués à des facteurs extra-personnels (la chance, l’équipe, les relations …). Les qualités féminines auxquels ils ont fait appel seront revues sur un mode péjoratif (la manipulation, la promotion canapé …). Les échecs en revanche, seront d’office imputés à la qualité même de féminité. (faiblesse, surémotivité …)

De quoi décourager des moins résistantes aux plus volontaires ! Mais c’est la façon qu’a l’être humain de se rassurer : on ne remet pas si facilement en question ses schémas de pensée, on cherche à les valider.

Une femme doit donc surpasser suffisamment nettement un homologue masculin, pour compenser le problème qu’elle pose en sortant du schéma.
Encore devra-t-elle aussi se surpasser elle-même, et souvent posséder assez de caractéristiques participant et de sa féminité, et de la masculinité, ainsi qu’une adaptabilité hors normes à jongler avec les deux, pour être en mesure de répondre à la double contrainte qu’on lui impose, là où son homologue n’en subit qu’une.

Suite : 2 / Le plafond de verre – Pouvoir, féminité et management de la diversité.

Source de l'article Le plafond de verre (1) Femmes et pouvoir : le paradoxe ! : Blog-notes | Corinne Dangas.