Une économie de risques préserve de celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée. Comment concilier le dépassement de fonction et l’organisation ?

Réduire les erreurs : du Jidoka dans l’organisation

S’améliorer continuellement est la substance du Jidoka, l’un des deux piliers du système de production Toyota (souvent sous-estimé par rapport au just-in-time, bien qu’il ait été le premier mis en place) : « l’application par soi-même ». Il repose sur le principe d’un transfert de l’intelligence humaine (giving machines the human touch) : l’enjeu est de construire la qualité à la source, dans les processus, les produits et les services, plutôt que d’avoir à éliminer les rebuts.

Ainsi, tout opérateur peut signaler un problème : si celui-ci n’est pas résolu dans le Takt Time, la production est automatiquement stoppée. A l’encontre de toute la logique de production de masse, l’arrêt de la production est un signal fort, qui permet de mobiliser toutes les ressources pour venir constater, observer l’aléa ou l’imperfection en question, l’étudier, le corriger, et ainsi l’éradiquer pour l’avenir.

Or Ohno (le père du système) le dit : « Une ligne de production qui ne s’arrête jamais est soit une ligne merveilleusement parfaite, soit une ligne à problèmes. » Problèmes non connus, non identifiés, voire dissimulés. La découverte d’une anomalie doit bien être perçue comme une source potentielle de progrès, une opportunité supplémentaire donnée d’améliorer et faire évoluer les processus en place, pas comme un problème ! La véritable erreur est de les ignorer, les contourner ou les nier : on ne progresse pas ainsi.

Pour en revenir au sujet, on voit ici un moyen de continuer à jouer large, de permettre des « dépassements de fonction », tout en réduisant le coût des erreurs qui leur sont inhérentes :

• Ne pas craindre dès lors qu’un défaut, un aléa, sont identifiés, manifestes, visibles (le management visuel, de l’évidence, et le contrôle sur le terrain, prennent ici tout leur sens), de tout stopper pour prendre le temps d’identifier en commun l’erreur, l’examiner, la comprendre, la corriger, et en tirer les enseignements.
• Accepter également de passer à une vision sur le plus long terme, où les choses progressent par itération et amélioration permanente, en tendant toujours plus vers l’idéal de perfection … que, s’entend bien, elles n’atteindront jamais. :)

Canaliser les dépassements : s’organiser pour innover

Sans aucun doute n’est-ce pas la seule voie, mais les expériences de 3M ou Google offrent également quelques pistes sur la façon dont peut, dans la pratique, être organisé le « dépassement de fonction », pour servir l’innovation.

Décrit en 1998 dans Wired, en place dans les centres de recherche de 3M et parmi les ingénieurs et développeurs de Google, le mécanisme 80/20, basé sur l’organisation du temps de travail, est une solution intelligemment pensée d’équilibre entre le « dans la fonction » et le « dépassement de fonction ». De façon plus ou moins implicite, il repose aussi beaucoup sur le collectif.

80% du temps de travail est consacré à la mission, et 20% à des recherches personnelles.

Mais on reste dans une logique « win-win », car le temps ainsi offert aux salariés est souvent retrouvé sous la forme d’informations, d’innovations, de publications et de contacts qui vont servir l’entreprise. Ce système favorise l’émergence d’idées et de produits qui seront ensuite intégrés à l’offre. En donnant 20 % de leur temps à ses ingénieurs, Google se donne aussi la possibilité de s’approprier les idées, inventions qu’ils auraient autrement gardées pour eux. Ce qu’elle donne d’un côté, elle le récupère de l’autre.

Sur l’intranet, un hit parade des projets les plus prometteurs favorise l’effet d’émulation, la concurrence interne étant serrée pour obtenir le feu vert de la direction pour que son projet devienne l’un des produits bêta Google. Ainsi, la société pratique également une sorte d’essaimage « de l’intérieur », qui a également l’effet bénéfique de réduire le risque de voir ses meilleurs éléments partir.

Bien entendu, beaucoup des travaux engagés pendant ces 20% n’aboutiront jamais à des produits viables et finis … mais ce processus de sélection naturelle s’effectue ainsi également « en amont », préservant également la société de lancement d’erreurs sur le marché, et servant à l’acquisition de compétences par les ingénieurs, dont bénéficieront aussi les projets officiels.

Le mécanisme est basé sur un contrôle des pairs et donne ainsi la priorité aux idées susceptibles d’intéresser l’entreprise, dont la vision reste centrée utilisateur. (le risque de dérive de ce type de pratique étant certainement une culture de technicité, d’ingénieur, insuffisamment centrée client) qui travaillera sérieusement à leur réalisation.

Ces peer reviews aident à la création d’une hiérarchie parallèle basée sur la compétence technique et la réputation. Eric Schmidt : « Si vous ne voulez pas perdre vos geeks, il faut trouver un moyen de leur offrir des promotions sans en faire des managers ». Car sinon, comment offrir des perspectives à des personnels de haut niveau, ingénieurs, chercheurs, etc., sans multiplier les positions de management qui les éloignent de ce qu’ils savent faire le mieux et bureaucratisent l’entreprise ?

Enfin en conclusion, quelle que soit l’organisation mise en place, il est toujours utile de ramener les choses à leur juste proportion : les interactions internes, et notamment les problématiques de « dépassement de fonction », ne doivent ou devraient pas venir prendre le pas sur l’essentiel : or à trop se préoccuper de l’intérieur du système, et à démultiplier les heurts  internes, on prend toujours le risque d’en oublier sa direction globale. Aussi pour reprendre l’un des principes phares de Google, dépassement de fonction ou pas, il est probable que tant que la préoccupation première reste l’utilisateur, le reste peut plus facilement suivre.

Je ne connais pas (très peu !) le rugby, mais il me semble que la professionnalisation et la hausse de popularité et démocratisation de ce sport, induisent très probablement une certaine forme, croissante, de management par la peur. Si l’on se plante, l’on subit en effet désormais plus fortement les conséquences : financières, voire la porte. L’entraîneur, les joueurs, tout le monde est concerné.

Une économie de risques préserve donc, en effet, contre celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée.

Concilier cerveau gauche et cerveau droit

La professionnalisation et la répétition permettent d’améliorer la connaissance et la qualité de l’action unitaire, et de réduire l’erreur. Mais trop « rationnel », le système est trop fermé : l’équipe se contente d’un jeu programmé, guidé par des règles, des méthodes, des habitudes, des réactions et interactions prévisibles, et téléguidé depuis le banc de touche par l’entraîneur. Les actions individuelles, en particulier celles d’interactions, sont plus sûres, mais ne signifie pas que le collectif avance mieux.

A l’inverse, trop créative, trop libre, l’équipe pratique un jeu plus visuel et plus intuitif, certes producteur de coups de génie, mais inévitablement aussi des plantages induits par toute démarche de ce type. (heurts dans les interactions, erreurs de calcul, tentatives ratées) Ce mode d’action permet d’imaginer, concevoir des solutions nouvelles, et est un bon propulseur, qui permet au système dans son ensemble d’avancer plus largement.

Or, comme le dit Bertrand, organisation poussée à son paroxysme ou liberté créative dans le jeu ont leur limite et aucune ne permet, seule de gagner. Le mouvement optimal intègre bien les deux.

En définitive, l’une des voies de succès réside dans la persévérance et l’apprentissage. Car plus la professionnalisation et l’instinct de situation seront assimilés, « bien digérés », et intégrés, plus ils seront capable d’interagir optimalement : leur combinaison deviendra au fil du temps toujours moins hésitante, plus fluide. Par la connaissance qu’elle acquiert d’elle-même, l’équipe sera de mieux en mieux capable de solliciter au bon moment son cerveau gauche ou son cerveau droit pour obtenir de beaux et larges résultats, tout en réduisant les heurts et les erreurs induits par un jeu de plus grande envergure.

Les méfaits du management par la peur

SAUF … si au premier plantage, on efface tout, on change les joueurs, et on recommence le championnat avec d’autres et en prenant moins de risques.

L’apprentissage social étant une bonne façon d’optimiser les interactions (plus l’on connaît le reste de l’équipe, plus l’imprévisible devient prévisible), changer les joueurs en pensant que tout ira mieux risque surtout d’obliger à refaire tout le travail.

Quant à l’introduction de sanctions (financières ou autres), elle va plus certainement inciter à abaisser le niveau de jeu en limitant la prise de risques, et l’on en revient à l’énoncé de départ : cela reviendrait à considérer que le ou les joueurs en cause sont « individuellement fautifs ». Or sauf exception notable, c’est plutôt la façon qu’a l’assemblage d’apprendre à mieux marcher : en tombant, comme tout le monde.

La perfection n’étant pas de ce monde, les premières observations qui me viennent à l’esprit sont qu’une part, plus ou moins importante, de « dépassement de fonction », passe sans doute inévitablement par ce genre de tâtonnements, mais est aussi le meilleur moyen de jouer plus payant et plus vite. Tirer parti du dépassement de fonction suppose donc d’être conscient de cette part d’aléa, de comprendre comment en limiter le coût à terme, tout en ne commettant pas l’erreur de tout abandonner au premier raté.

Donc limitons l’effet « management par la peur » et souvenons-nous que chacun apprend en permanence, en particulier en faisant des erreurs : cela permet de les corriger, donc d’être « meilleur » ensuite !

Dépassement ou évolution ?

Bertrand pose les conditions de transposition dans l’entreprise de cette problématique de « dépassement de fonction ».

Je me suis aussi demandée si l’énoncé même du problème ne risquait pas d’emblée de pervertir sa mise en œuvre : car est-ce bien « d’autoriser » un dépassement de fonction, de « permission », de « tolérance » individuelle, ou encore de situation à laquelle « remédier », qu’il s’agit ?

Ce serait admettre que le mode optimal de jeu serait celui par défaut où chacun exécute strictement et de façon programmée, son propre rôle, sans se préoccuper aucunement de l’avancée du tout ; mais que, pour des raisons obscures d’exception notable à la règle, untel ou untel disposerait de la possibilité d’écarts de conduite.

Si tel est le cas, ce peut être l’indice que celui-là a plus certainement sa place à un autre poste, et sans doute faudra-t-il déjà revoir la fonction elle-même ?

Mais est-ce que l’enjeu n’est pas plutôt de parvenir à ce que tout le monde s’efforce au dépassement de fonction, et que l’ensemble des dépassements tende à s’harmoniser vers un nouvel état « plus avancé » que le précédent, et ainsi de suite ? Auquel cas, cela fait tout reposer principalement sur l’organisation :

• Il faut d’une part que cet état vers lequel on tend soit cohérent au regard de la stratégie : l’intérêt est donc de canaliser les dépassements, pour éviter que chacun tire (trop) dans son sens (et donc dans tous les sens !).
  • Sauf si, dans une certaine mesure, le système d’entreprise est conçu pour en tirer parti, notamment dans une optique d’innovation. (façon Google, par exemple).
  • La GRH, et en particulier la gestion des compétences, trouvent également leurs applications ici, en contribuant justement à définir ce que peuvent être, et à intégrer dans le mouvement global, ces dépassements de fonctions individuels.
• Il faut également que l’organisation soit capable d’améliorer sa gestion des heurts et erreurs, si elle veut favoriser cet apprentissage permettant le passage vers l’état suivant : un jeu aussi large, mais avec moins d’aléas. Autrement dit, parvenir à une véritable culture d’amélioration continue.