En résumé : ce n’est pas parce qu’on a une jolie boite de pinceaux et de couleurs, qu’on peut toujours produire un Van Gogh, ni même un tableau simplement correct. L’outil ne fait pas l’art.

Et les outils collaboratifs ne font donc pas le 2.0…

(Dans ce qu’on lui prête de collaboratif, de transversal, de flexible et réactif, ce sont la culture d’entreprise, managériale et l’implémentation assumée des process et axes de pouvoir, qui le font.)

A l’heure actuelle, il est certes nettement mieux de les utiliser (avoir un intranet collaboratif pour collaborer, exploiter le canal Web pour vendre, les medias sociaux pour socialiser, etc.) que de ne rien faire du tout.

Mais, pour autant, tout ce qui brille, n’est pas or.  Et espérer des miracles humains et économiques en ajoutant une pincée d’outils collaboratifs et une dose de community management quelque part en bout de chaîne ou en emballage cadeau, sans surtout rien déranger au reste, relève à mon avis de l’optimisme forcené.

Ce serait occulter la question des usages, et celle de leurs bénéfices perçus (pourquoi adopter des usages qui se surajouteraient aux process existants ?). Dans le meilleur des cas, ils le sont donc à la façon d’un élastique tendu, dont la traction repose souvent sur la dépense conséquente d’énergie de quelques uns : dès qu’on lâche l’élastique, il tend à revenir vers sa position initiale.

Aucun changement ne peut être révolutionnaire, efficient et mesurable, s’il n’est voulu et assumé dans *tous* ses tenants et aboutissants par les pilotes de toute organisation, que ce soit à l’échelle politique ou de l’entreprise. Or changer, c’est difficile.

Cela fait des années que je peste contre les agences qui vendent des paillettes 2.0 tout en mettant leurs clients sous dépendance à grand renfort de « mystères du web » et de « baguette magique du community management ». Là où il y a surtout lieu d’avoir un discours honnête et réaliste sur la crucialité de l’enjeu (bien réel), mais aussi sur la « changeabilité interne », et de viser en première démarche intégration d’usages et formation – accompagnement adaptés et hyper-localisés.

Donc comme le résume parfaitement Bertrand Duperrin ici,  « l’équation ‘Entreprise 2.0 = 1.0 + communautés’ est fausse et biaisée ». Et « le problème plus grave que prévu ».

Et le changement de paradigme, alors ?

Le numérique induit un élargissement référentiel, une architecture distribuée… et l’on a pensé pouvoir faire sans. Le numérique a un potentiel transformateur, mais cet effet structurant est bien trop large (l’échelle est sociétale) et bien trop diffusé (il touche chaque point des organisations, chaque individu… bientôt chaque objet) pour être à soi seul héroïque (et ROI-que) dans l’organisation seule, qui resterait en mode statique – autarcique.

Le 2.0 ne révolutionnera pas tant l’entreprise, que l’entreprise dans la société. 

Les routes (terrestres) n’ont changé l’organisation locale que parce qu’elles ont changé l’organisation globale. Les routes numériques, en cela, ne sont pas différentes.

Ce que je qualifie d’organisation 2.0 (ou 3.0, ou ce que l’on veut…) est donc moins l’entreprise 2.0 au sens souvent admis, que la façon dont ces canaux informationnels transforment la société, donc/dont l’entreprise (mais pas que).

Pour moi j’ai tendance à penser que sur les lignes actuelles, l’on se dirigera donc de plus en plus vers ce que l’on pourrait qualifier de BOM (business organization management) : du design organisationnel. Avec comme moteur la créativité et le sens, et comme matériau, flexible et scalable, le cloud computing. [prochain billet à venir]

Nous n’en sommes pas encore là : dans cette vision ce ne sont plus les flux qui se dérouleront dans l’organisation, mais les organisations qui évoluent en continu et s’organisent autour des flux et meta-flux.

Les écosystèmes de start-up ont donc probablement de beaux jours devant eux. Mais du point de vue de l’environnement déjà fortement structuré (celui de l’ETI ou de la grande entreprise, de l’administration, notamment), cela suppose de sortir les yeux (et les cerveaux) du micro-référentiel « organisation » actuel. Et il est probable que le prochain changement à conduire… soit celui des DRH et DSI elles-mêmes !

Je ne peux pas m’empêcher de conclure sur cet bon mot de Fred Poulet :
« Alors… consultants et éditeurs 2.0, dirigeants en temps de crise, vous chantiez 2.0 ?
Eh bien dansez maintenant ;-)  »

Le débat sur Techtoc.tv 

Transformation de chooyutshing, sur Flickr (licence CC BY-NC-SA 2.0)

Dans un marché total, de « fin en soi », l’argent ne peut qu’au pire disparaître, au mieux redevenir simple « moyen », outil facilitateur d’échanges des biens et services produits, au service d’un enjeu supérieur :

• Enjeu supérieur qui est le bien-être de l’humanité : entendue sous une acception nouvelle car, pour la première fois de son histoire, prise (d’un point de vue très pratique et par delà toutes formes de clivages) dans sa réelle entièreté.
• Enjeu supérieur qui est l’équité sociale entre chacun des habitants de la planète, jusqu’au 7 milliardième né hier (moi je suis sensiblement le 3.718.947.079 ème terrien, et vous ? :-) )
• Et enjeu supérieur, surtout, que nous allons devoir dans les années à venir apprendre à « résoudre », avec ou sans argent, mais différemment de tout ce que nous avons développé jusqu’ici.

Une organisation ne peut pas poursuivre deux buts concomitants. La stratégie de l’humanité est son propre équilibre, son évolution, son développement : pas de produire de l’argent.

L’objectif planétaire à atteindre est une distribution équitable de la valeur globale (et à l’ère numérique elle sera toujours plus produite par des systèmes autonomes et non juste par le travail humain). Mais cette valeur se mesure en bien-être, en accès aux biens et services : nous sommes à l’aube de comprendre que la monnaie n’est qu’un outil de mesure et un moyen, un parmi d’autres peut-être, d’y parvenir.

« Le travail n’est pas une marchandise » était le tout premier postulat de la Déclaration de Philadelphie, adoptée à la libération et que l’histoire a occultée derrière les accords financiers de Bretton Woods, dont elle était d’une certaine façon le pendant social : voyez le symptôme des temps ! (Lisez à ce propos cet article de Mediapart paru hier qui reprend notamment les termes d’un livre de 2010 d’Alain Supiot « L’Esprit de Philadelphie – La justice sociale face au marché total ».)

Les illusions et mirages à transcender pour changer de référentiel, passer du « financier » au « social » et imprégner tous nos modes opératoires de ces valeurs refondatrices, sont ceux qui ont conduit les esprits brillants mais égarés ou bien mal guidés que sont les traders, à poursuivre leur sens… jusqu’à perdre le bon sens ! (Vous allez dire que je radote, mais voilà aussi un effet de formations hyper structurées et de très grande hauteur, car elles *sont* délivreuses de sens : mais insuffisamment pourvues en proportion des mêmes fondements environnementaux, individuels, spirituels, créatifs, éthiques…)

Aujourd’hui, les états, la planète entière, vivent au rythme des communiqués des agences de notation. Demain, le défi que nous allons devoir relever est de dessiner des voies et inventer des mécanismes régulateurs capables de réaliser l’équité sociale à travers un monde devenu en quelques décennies si petit.

Nous le ferons avec les technologies de l’information, et avec ou sans l’argent tel que pratiqué aujourd’hui. Mais, quoi qu’il en soit, je crois surtout que nous devrons y éviter l’erreur qui (c’est vrai dans toute organisation) consiste à mener une logique à son extrême absurdité, et finir par confondre le moyen – l’outil, l’instrument de mesure, la mesure elle-même – avec la fin : qu’en pensez-vous ?

La culture d’entreprise… quelle culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est la dimension informelle de l’organisation, sa structure moyenne de valeurs. Invisible et impalpable par essence, elle est son âme, son esprit, son histoire incarnée, le barycentre, la tonalité sur laquelle s’accordent tous les instruments, l’aura qui intègre tous les éléments en une seule entité, dont elle régule aussi l’adaptation à l’environnement. Elle est l’inconscient collectif, la colle qui fait tenir ensemble les pièces du puzzle, l’huile qui permet aux rouages de tourner, le langage tacite, que chacun parle et comprend sans l’exprimer.

Même non formalisée, elle est présente. Partout dans l’organisation, imprégnant chaque maillon du système et chaque axe relationnel. Parfois explicite au travers de valeurs affichées, elle n’est le plus souvent (ou au delà de ces déclarations) pas quelque chose qui se voit, qui s’écrit, qui se dit.

Changer … mais sans trop changer !

C’est, souvent sans en avoir une conscience bien claire, le rêve très paradoxal de tout un chacun et de toute organisation : changer, mais avec le moins de bouleversement possible.

Hop, une petite transformation – transportation – transmutation et on a tous les bénéfices du nouvel état et des objectifs visés … mais surtout sans les inconvénients. « Oui, vous m’emballez ça, vous me faites un paquet cadeau (oui, c’est à emporter), et je le consommerai … plus tard, tranquillement installé dans mon fauteuil.« 

Hélas, par définition le changement est le changement : le passage d’un état A à un état B. État B qui fera à tout jamais disparaître le A. État B imparfait.

Changer, c’est déjà détruire avant de construire. C’est passer par des phases de bâtissage hasardeuses, peu plaisantes et encore moins rassurantes, pour aller vers des horizons incertains. C’est organiser les rouages et les pièces différemment – parfois très différemment – en fonction de besoins nouveaux et en évolution permanente.

Le changement ne peut pas s’envisager sans toucher à l’organisation. Or – et c’est en général ici que le bât blesse – toucher à l’organisation, c’est toucher à la culture d’entreprise.

« On a toujours fait comme ça et ça marchait bien / c’était mieux avant ».

En chaque point concerné, il va donc falloir comprendre où se trouve, à quel niveau d’adhésion agit, quel rôle cohésif y joue, ce référentiel informel de valeurs. Car l’enjeu final est de permettre à chaque pièce du puzzle, tout d’abord d’acquérir une certaine mobilité, de parvenir à suffisamment s’en détacher – résister à la tentation de se raccrocher à un passé idéel et constamment ré-idéalisé – pour ensuite pouvoir se mettre en place dans son nouvel emplacement, et ce, sans s’éparpiller en route.

– Si vous ne les brusquez pas du tout, vous n’avez aucune chance de mener un changement : les pièces, trop heureuses qu’on les laisse tranquilles, ne bougeront pas d’un poil et resteront telles qu’elles sont.

– Si vous les brusquez trop, vous allez produire un effet élastique : la tension sera telle qu’in fine tout craquera, et c’est instantanément le retour à l’état A qui se produira. (pour tout le monde, et en général pour vous le premier)

– Si vous pensez pouvoir dissoudre la culture « à la racine », les pièces vont se disperser et se perdre – dans leur ensemble et bien souvent aussi individuellement -, et il ne restera … rien.

Le rôle de l’accompagnant est donc bien de faire « dés-adhérer » la culture. Mais ni trop, ni trop peu : « juste ce qu’il faut » !

La voie de la souplesse.

Comment ? En en proposant une nouvelle. Ou pour le moins, car la culture d’entreprise ne se décrète donc pas mais se bâtit au fil du temps et des actions quotidiennes, en essayant d’apporter, partout où nécessaire, des réponses de substitution à toutes les questions (le plus souvent non posées) auxquelles l’ancienne culture savait répondre (en général sans le dire).

De nouveaux repères de cohésion, une huile neuve, une colle aussi blanche, un nouveau langage commun, des valeurs d’équilibre, des modes de liaison adéquats, qui, maillon après maillon, vont devoir représenter un substitut suffisamment valable et cohésif pour l’emporter.

C’est pourquoi le changement est un processus long, complexe, polymorphe, dynamique (chaque micro-changement modifie le processus lui-même), imparfait et humainement complexe et sensible, tout en psychologie, nuances et subtilité de dialogue. Et où vous jouez souvent les funambules, entre empathie, déchiffrage et compréhension de « cette bonne vieille culture » et des questions qu’elle recouvre, pédagogie, répétition et ferme rigueur, pour essayer d’orienter et maintenir les regards … vers l’état B.