Pour Descartes (Méditations Métaphysiques), « la cause véritable de nos actions ne serait autre que notre volonté. » Pour Bergson (L’Evolution créatrice), l’agir se déploie sur le fondement de l’intention et du calcul, de la représentation des mécanismes de causalité dégagés de la nature, qui nous permettent d’en diriger le mouvement et de coordonner les moyens à la fin. Pourtant, agir, parfois, semble vain. L’étymologie, la pensée orientale, nous délivrent un « au-delà » de la volonté orientée.

Pousser ou tirer ?

Le mot action vient du latin actio, actionis, de agere, lui même du grec agein, de racine indo-européenne ag, qui désigne le fait de mener, diriger, conduire les bêtes de sommes en les poussant en avant, ou de gouverner en poussant en avant. Agir, c’est pousser devant soi. Ainsi fait le pédagogue (de paîs l’enfant et ago), qui conduit en poussant.

On peut observer que ce mouvement s’oppose dans sa direction à  » ducere  » — que l’on retrouve à la racine d’éduquer : ex-ducere — et qui signifie « conduire en marchant devant « , c’est à dire tirer.

L’action pousse, l’éducation tire !

Trouver le sens de l’action…

Un homme est prisonnier dans une chambre, dont la porte n’est pourtant pas verrouillée, si celle-ci s’ouvre vers le dedans et qu’il ne lui vient pas à l’idée de tirer au lieu de pousser.

Wittgenstein

Le mental entraîné et tout entier tourné à exercer notre « pousser » ou notre « tirer », à appuyer sur notre « pour » et à résister au « contre » d’en face, ou encore à peser les « comment » respectifs, rate parfois l’éléphant dans le couloir.

Plus globalement, action et réaction s’enchaînent et s’entremêlent. Ce faisant, elles se soutiennent l’une, l’autre, indépendamment de leur orientation : en se conjuguant, elles tendent à maintenir le système de pensée, le paradigme dans lequel toutes deux s’exercent. Ensemble, elles forment une consistance qui masque toute possibilité de dépassement. Enfermée dans une vision du monde, une circularité partagée, parfois, l’action tourne en rond.

…et la mettre en actes ?

Les mots acte et action ont leur racine commune ; mais, là où l’action revêt l’effet et l’agissement, l’acte en intègre la dimension intentionnelle et formelle.

L’acte a une double signification. Dans son sens premier, le latin acta, pluriel de actum, est à la fois action de consignation par écrit (« acte officiel ») et pluralité d’actions. Dans son second sens, le même acta est un mot au singulier, décrivant les plaisirs de la plage et issu du grec aktè, qui désigne tout à la fois le fruit, le blé, la nourriture de la Déesse Déméter ; et la côte escarpée, en deçà de laquelle pousse le blé.

En les formalisant, l’acte englobe symboliquement, recouvre et « possède » tout à la fois, la pluralité des actions et leur fruit. Il marque le passage qui fixe le pluriel en un singulier. Au risque de détacher l’action du simple de son empreinte, librement déposée dans le sol du monde, dans l’ordre naturel, infiniment nourricier, de la création.

Wu Wei : la voie du « non agir »

Lorsque vous décryptez cet ordre naturel par le filtre de votre conscience pour engager l’action, vous posez sur son infini un tamis mental, une grille réductrice : une délimitation des possibles. Délimitation dont l’acte formalise, finalise et fixe la cristallisation.

C’est là que se fonde la notion de Wuwei : le non agir. Car pour la philosophie taoïste, ce n’est pas votre mental qui fournit à l’action ses matières premières, mais la dynamique vitale de la nature, l’univers, l’ordre cosmique. Il s’agit donc (notez la forme impersonnelle) de s’y aligner. Wei-wu-wei, c’est agir-non-agir.

Il ne s’agit pas d’exercer un libre arbitre entre plusieurs choix, car « le choix n’est pas création » (Cf. le « Tao que l’on peut nommer n’est pas le Tao« , premier billet de ce blog il y a 15 ans). Wu-wei n’est pas une sélection parmi les possibles : c’est l’abandon du choix, l’ouverture au « laisser-créer » de nouveaux possibles.

C’est le retrait du mental, le non exercice de la volonté qui vont permettre de se dépouiller de ce que nos forces structurantes internes comportent d’implicites, de linéarité causale, de représentations, de préjugés limitants et de schémas intériorisés. Wu-wei c’est l’inanticipable.

Wu-wei n’agit pas : il s’agit. Wuwei est avec le mouvement : sans force, sans calcul, sans effort, sans résistance. Le principe est connu des pratiquants d’arts martiaux. Créer, pour Wuwei, ce n’est pas déterminer et envelopper l’action, mais flotter sans mouvement, en conscience. C’est être la goutte d’eau, la goutte de l’eau, qui se laisse, tant déborder par son jaillissement, immerger dans ses profondeurs, qu’échouer sur ses rives. C’est l’oiseau du vol en V qui, de toutes ses voyelles, voit ses ailes se mouvoir. Ainsi est l’action-non-action : libératrice de Vie, voie de la soustraction, du retrait, la non présence qui cède la place au « mouvement créateur ».

Dans le monde, lorsque tous les hommes ont su apprécier la beauté (morale), alors la laideur (du vice) a paru. Lorsque tous les hommes ont su apprécier le bien, alors le mal a paru. C’est pourquoi l’être et le non-être naissent l’un de l’autre.
Le difficile et le facile se produisent mutuellement.
Le long et le court se donnent mutuellement leur forme.
Le haut et le bas montrent mutuellement leur inégalité.
Les tons et la voix s’accordent mutuellement.
L’antériorité et la postériorité sont la conséquence l’une de l’autre.
De là vient que le saint homme fait son occupation du non-agir.
Il fait consister ses instructions dans le silence.
Alors tous les êtres se mettent en mouvement, et il ne leur refuse rien.
Il les produit et ne se les approprie pas.
Il les perfectionne et ne compte pas sur eux.
Ses mérites étant accomplis, il ne s’y attache pas.
Il ne s’attache pas à ses mérites ; c’est pourquoi ils ne le quittent point.

Lao Tseu (Tao Te King, Le Livre de la Voie et de la Vertu)

Sources

• Etymologies Acte-Agir
• Dao De Jing   – De la Voie et de la Vertu

A l’école du risque individuel…

Pour s’épargner la peur de leur propre lendemain, pour fuir toute réalité actuelle de sueur, de sang et de larmes, d’aucuns vont user d’échappatoires et de contournements inconscients, au nom du lendemain des autres (individus, groupes sociaux, organisations, société) : ils en projettent la menace dans le futur d’autrui. Menace qu’ils monnaient toujours au prix premier de leur propre réassurance, de la garantie de leur propre sécurité.

Derrière des apparences solides et consistantes, le discours sur le risque, l’exhortation à la prise de risques, vont ainsi rarement de paire avec l’expérience, l’épreuve de la chair et l’exposition individuelle réelle — constante et réitérée, voire cumulative — aux dits risques (danger vital, atteintes à l’intégrité physique ou psychique, pauvreté, misère, exclusion sociale et économique, précarité…). Quand ils ne s’adossent pas à leur complète méconnaissance. Armures d’illusions.

… le sens du risque collectif

Pour ces super-héros et demi-dieux modernes, il est douloureux, intolérable ou impossible de se représenter et d’accepter ce qui fait d’eux des hommes très ordinaires : la peur, la faiblesse, la honte, le doute, le non savoir, inhérents à la condition humaine.

Rendus ou devenus incapables de reconnaître la vulnérabilité qu’ils partagent avec tout autre humain, c’est par inaptitude ou méconnaissance qu’ils pèchent, plus souvent encore que par malveillance ou cruauté. Puisqu’ils sont aveugles à leur propre vulnérabilité, ils ne peuvent pas l’établir en tant qu’objet commun de dépassement : virtualités à surmonter, menaces à combattre ensemble, ultimes défis de la fraternité.

Le spectacle de la machine qui produit du sens dispense l’homme de penser.

Histoires d’Amazon et de boîte quantique.
(J’appelle boîte quantique la boîte noire-transparente où se montre un monstre mort-vivant)

Un observateur malicieux pourra y considérer cet intéressant phénomène de « l’ère Amazon » : l’on n’aura jamais, autant qu’aujourd’hui, conscientisé et partagé dans un tel c(h)oeur sur les réseaux sociaux, dans les médias, les cercles autorisés et tous les lieux investis de la (bien)-pensance, le sort des travailleurs de l’entrepôt, ces antiques fantômes de l’entre-peaux et de l’hante-repos.

Et l’on regarde avec l’empathie du spectateur des virtualités actualisées, de l’invisible et du muet instanciés, ces ombres floues et silencieuses du hangar-en-guerre désert et du milles-pattes volant-solitaire, du premier chargé et du dernier kilomètre ; spectres affairés de l’étuve et du frigorifié, de la route ou du quai, du phare dans la nuit et du jour férié — faire-y-est, fer-y-est —, du plus-que tardif au tôt et au taux communs ; incarnations démoméritocratiques de chair — cher de chaire — de la bonne conscience dominicale bien ordonnée ; présents du pas-encore-tout-à-fait-présentable ; produits humains des moins innovants des impensés de la caisse (qu’est-ce ?) ; objets au cube, des objets de nos objets.

Les ordinateurs sont inutiles, ils ne savent que donner des réponses.

Picasso

Il y a pire que l’esclavage. C’est d’avoir des esclaves et de les appeler « citoyens ».

Lamartine

• La qualité et la composition de l’investissement – plus que son niveau – est en cause : l’investissement en numérique et robotique est très insuffisant.
• La destruction créatrice – le renouvellement vital et générationnel – de nos entreprises, est très faible. (Tissu composé d’entreprises âgées, petites – moyennes et/ou peu dynamiques, avec niveau élevé de barrières à la sortie d’entreprises moins productives, et à l’entrée ou au développement des plus innovantes ou productives)
• Les compétences de la population active sont à renforcer : en déficit de qualification pour les générations les plus âgées, mais surtout, plus globalement, marquées par une obsolescence rapide de la formation initiale, et une insuffisance de formation continue, ce qui appelle des réformes structurelles du secteur éducatif.
• Corrélés au précédent, des freins culturels liés à une fragile qualité de management et de gouvernance (avec notamment un degré élevé de contrôle familial) sont source d’une forte rigidité des structures et des pratiques managériales, et d’un faible niveau de confiance et de qualité des relations sociales.
• La dualisation du marché du travail favorisée par un cadre réglementaire non univoque : avec d’un côté une forte instabilité et une flexibilité excessive déportée sur les emplois précaires et peu qualifiés, et de l’autre une très faible mobilité des emplois les plus productifs.

La note est à télécharger ici http://j.mp/1Vwb0jn

Voir aussi L’Usine Digitale – Au secours, les entreprises françaises ont oublié d’investir dans le numérique !

Car c’est à la dimension culturelle structurante (les cadres de pensée enfermants), et pas juste à leur dimension « outil » induite, appliquée (toutes les méthodes, recettes, pensables et – évidemment – déjà pensées, vues et revues, contenues *à l’intérieur de* ces cadres) qu’elles devraient s’attaquer.

Mais envisage-t-on, aussi, des formations pour mieux conscientiser l’irrationalité des agents économiques ?
Pour se désaccoutumer du management de l’immobilisme ?
Pour soigner les formes de rationalisation de la domination moderne ?
Pour lâcher-prise de l’obsession normativo-scientifisante et de toutes les façons d’ensiler le vivant ?
Pour inverser les cercles banalement vicieux de la bonne intention infernale ?
Pour mesurer la démesure des mesures ? 

In fine, envisage-t-on de former à identifier les paradoxes – ceux du solutionnisme impuissant – et à s’en construire – puisqu’à l’évidence cela fait système – une vue globale ? Pourtant la seule posture possible lorsqu’on veut chercher des voies de dépassement et de résolution. Et reconstituer des marges d’action, là où elles ont disparu.

Une confidence (qui fera rire tous ceux qui me connaissent) : n’ayant pas de boule de cristal, ni de doctorat de cartomancie appliquée – mais quelques notions de probabilités -, je déteste les prévisions et ne pratique jamais ce genre de jeu que je trouve idiot, humainement risqué et irrationnel. :) (presqu’autant que les théories financières quantitatives : la finance est aussi un commerce… de la promesse.)

Du moins, j’essaie… Car dans un environnement d’humains dont la seule préoccupation, au fond, est ce qui leur arrivera demain, sachez que ce genre de résolution est en général plus difficile à tenir que d’arrêter de fumer ! (Ceci étant par contre une théorie assez constante, que l’on soit diseuse de bonne aventure dans une roulotte d’apparat façon cour des miracles, ou conseiller-expert près des grands de ce monde, paré de moultes estampilles « élite de la nation » !)

Voici donc quelques mots, non pour « prévoir » ou « prédire », mais très modestement « décrire l’horizon » [des possibles] tel qu’actuellement je l’entrevois.

Du numérique comme finalité, au numérique comme moyen

Les 15 dernières années ont été celles de « l’outil perçu en soi comme une finalité ». Il fallait passer de l’informatique au numérique, donc bâtir et s’approprier les concepts, les langages et les outils, les potentialités des « analytics » et des « data », les medias sociaux, la mobilité, etc. La « belle époque », aussi, des pures players.

En 2011 (notamment avec le rôle joué par les medias sociaux dans le printemps arabe), un point de bascule a été atteint (sinon dans le mouvement, dans sa prise de conscience collective). Dans de très nombreux domaines, les frontières (économique, psycho-sociale, etc.) entre ce qui est « numérique » et ce qui ne l’est pas, entre « traditionnel, physique » et « virtuel, immatériel« , sont désormais en voie de déclin : en train de finir de disparaître (pensez par ex. au commerce traditionnel / en ligne, aux industries du jeu vidéo, de la formation, de l’information, de l’image, de la musique, du livre, etc.).

Dorénavant le numérique *est* partout, et, à des degrés divers, tout est connecté, en ligne. Il faut donc, déjà, très vite finir de l’intégrer partout où il ne l’est pas assez ou pas encore, pour s’interdire toute fracture.

L’outil ramené [en moyenne] à son rôle de « moyen », le mouvement qui s’opère alors, est un repositionnement (ascendant) vers une [nouvelle] finalité : guidée par la créativité et le sens, elle concerne l’empowerment humain et l’innovation sociale. 

Un degré d’innovation sociétale et sociale… modelant les organisations ?

Vu depuis l’entreprise, je perçois ce type d’innovation agir à un niveau supérieur de ceux au sens de Schumpeter, en ayant un pouvoir fort de « design organisationnel ». L’enjeu : de nouvelles organisations d’organisations.  [autres billets à venir]  

Les causes : une flexibilité accrue des architectures et un déplacement extrême (d’un point de vue théorique : jusqu’à en sortir !) du centre de gravité des structures informationnelles (effet « cloud » sur les SI, multiplication des points de porosité…) ; une modification du rapport de forces et du degré de superposition entre les systèmes « humain » et « machines » (organisation / SI) ; le développement d’organisations plus fréquemment / fortement orientées vers le sens (cf. notamment l’entrepreneuriat social et l’ESS), etc.

Plus largement, il paraît au moins évident que la technologie, de différentes manières, se fluidifie, se dissout et s’effacera toujours plus dans l’environnement, derrière l’usage et le sens conféré, ceci partout et à toute échelle d’observation : celle de l’état, la ville, l’entreprise, le commerce, l’école, le poste de travail, la maison, la personne, chaque objet du quotidien…

Pour bâtir des stratégies porteuses de valeur, c’est donc désormais à cet environnement réel qu’il faut s’intéresser. Notamment, en donnant à ses bâtisseurs, ses acteurs, ses contributeurs, le pouvoir d’agir dessus, selon leur propre sens, par et avec le numérique. Humain au centre et « société Lego ». (Un jour parlera-t-on sans doute moins d’UGC comme « user generated content », que comme « user generated context » !)

Par ailleurs, il faut comprendre le replacement des lignes directrices globales (les flux d’échanges humains), et agir pour les accompagner (mobilité, visual-conf, localisation – traçabilité, etc.). Le passage de modèles « global / local » à des modèles « global / hyperlocal – interlocal » va s’étendre à de nombreux domaines de la vie (et pas seulement ceux déjà concernés par le « SOLOMO » – social local mobile – sur le mode « ludique / géo-loisirs », du type Foursquare).

Enfin, il faut « penser résilient » car tous ces mouvements ont lieu dans un contexte de fort déficit de connaissance et de maîtrise, mais à un niveau que l’inconscient collectif juge à l’évidence élevé, de risques d’effets environnementaux très structurants, de disruptions majeures sinon d’impacts de crises systémiques de tous types.

Et vous, comment voyez-vous l’horizon des mois et années à venir en matière numérique ?

En résumé : ce n’est pas parce qu’on a une jolie boite de pinceaux et de couleurs, qu’on peut toujours produire un Van Gogh, ni même un tableau simplement correct. L’outil ne fait pas l’art.

Et les outils collaboratifs ne font donc pas le 2.0…

(Dans ce qu’on lui prête de collaboratif, de transversal, de flexible et réactif, ce sont la culture d’entreprise, managériale et l’implémentation assumée des process et axes de pouvoir, qui le font.)

A l’heure actuelle, il est certes nettement mieux de les utiliser (avoir un intranet collaboratif pour collaborer, exploiter le canal Web pour vendre, les medias sociaux pour socialiser, etc.) que de ne rien faire du tout.

Mais, pour autant, tout ce qui brille, n’est pas or.  Et espérer des miracles humains et économiques en ajoutant une pincée d’outils collaboratifs et une dose de community management quelque part en bout de chaîne ou en emballage cadeau, sans surtout rien déranger au reste, relève à mon avis de l’optimisme forcené.

Ce serait occulter la question des usages, et celle de leurs bénéfices perçus (pourquoi adopter des usages qui se surajouteraient aux process existants ?). Dans le meilleur des cas, ils le sont donc à la façon d’un élastique tendu, dont la traction repose souvent sur la dépense conséquente d’énergie de quelques uns : dès qu’on lâche l’élastique, il tend à revenir vers sa position initiale.

Aucun changement ne peut être révolutionnaire, efficient et mesurable, s’il n’est voulu et assumé dans *tous* ses tenants et aboutissants par les pilotes de toute organisation, que ce soit à l’échelle politique ou de l’entreprise. Or changer, c’est difficile.

Cela fait des années que je peste contre les agences qui vendent des paillettes 2.0 tout en mettant leurs clients sous dépendance à grand renfort de « mystères du web » et de « baguette magique du community management ». Là où il y a surtout lieu d’avoir un discours honnête et réaliste sur la crucialité de l’enjeu (bien réel), mais aussi sur la « changeabilité interne », et de viser en première démarche intégration d’usages et formation – accompagnement adaptés et hyper-localisés.

Donc comme le résume parfaitement Bertrand Duperrin ici,  « l’équation ‘Entreprise 2.0 = 1.0 + communautés’ est fausse et biaisée ». Et « le problème plus grave que prévu ».

Et le changement de paradigme, alors ?

Le numérique induit un élargissement référentiel, une architecture distribuée… et l’on a pensé pouvoir faire sans. Le numérique a un potentiel transformateur, mais cet effet structurant est bien trop large (l’échelle est sociétale) et bien trop diffusé (il touche chaque point des organisations, chaque individu… bientôt chaque objet) pour être à soi seul héroïque (et ROI-que) dans l’organisation seule, qui resterait en mode statique – autarcique.

Le 2.0 ne révolutionnera pas tant l’entreprise, que l’entreprise dans la société. 

Les routes (terrestres) n’ont changé l’organisation locale que parce qu’elles ont changé l’organisation globale. Les routes numériques, en cela, ne sont pas différentes.

Ce que je qualifie d’organisation 2.0 (ou 3.0, ou ce que l’on veut…) est donc moins l’entreprise 2.0 au sens souvent admis, que la façon dont ces canaux informationnels transforment la société, donc/dont l’entreprise (mais pas que).

Pour moi j’ai tendance à penser que sur les lignes actuelles, l’on se dirigera donc de plus en plus vers ce que l’on pourrait qualifier de BOM (business organization management) : du design organisationnel. Avec comme moteur la créativité et le sens, et comme matériau, flexible et scalable, le cloud computing. [prochain billet à venir]

Nous n’en sommes pas encore là : dans cette vision ce ne sont plus les flux qui se dérouleront dans l’organisation, mais les organisations qui évoluent en continu et s’organisent autour des flux et meta-flux.

Les écosystèmes de start-up ont donc probablement de beaux jours devant eux. Mais du point de vue de l’environnement déjà fortement structuré (celui de l’ETI ou de la grande entreprise, de l’administration, notamment), cela suppose de sortir les yeux (et les cerveaux) du micro-référentiel « organisation » actuel. Et il est probable que le prochain changement à conduire… soit celui des DRH et DSI elles-mêmes !

Je ne peux pas m’empêcher de conclure sur cet bon mot de Fred Poulet :
« Alors… consultants et éditeurs 2.0, dirigeants en temps de crise, vous chantiez 2.0 ?
Eh bien dansez maintenant ;-)  »

Le débat sur Techtoc.tv 

Transformation de chooyutshing, sur Flickr (licence CC BY-NC-SA 2.0)

Comme elle recouvre des réalités physiologiques que nous ne connaissons pas ou mal, l’empathie est depuis une vingtaine d’années un terrain de choix des neurosciences. (On sait, par exemple, que les « neurones-miroirs » s’activent aussi bien quand un individu réalise lui-même une action, que lorsqu’il se contente d’observer un autre individu de la même espèce l’effectuer).

L’empathie n’est pas faite (que) pour les bisounours ! 

On confond communément l’empathie, comprise sur le mode « bisounours surémotif », avec compassion, partage d’émotion, ou émotivité.
L’empathie fait certes de nous des animaux sociaux qui en général supportent assez mal la souffrance des autres. Ce qui nous épargne d’être tous des sociopathes : selon une étude menée par Pessoa & Adolphs, quand on présente à des personnes des images suggérant qu’une autre a mal, 1/3 d’entre elles ressentent une douleur au même endroit et 2/3 sont perturbées mais sans ressentir elles-mêmes la douleur.

Mais l’empathie est plus largement un mode de connaissance et de compréhension de l’autre. Ce n’est pas nécessairement de la sympathie (à l’extrême, l’empathie peut servir la cruauté : la douleur  de l’autre est alors ressentie positivement) ni ce que l’on appelle « contagion émotionnelle » (ex. le fou rire contagieux).

Même si elle est structurellement dépendante de notre propre environnement émotionnel, je la décrirais donc plus comme une facilité à capter la projection de l’esprit d’autrui. La capacité d’empathie réduit le différentiel entre ce que « l’autre signifie » et ce que « je conçois ». Bref, c’est une qualité de réception, une largeur de bande qui permet de couvrir plus ou moins bien l’écart entre ces deux angles de vue du même processus : l’émission originale, et sa représentation.

• C’est une compétence qui, parce qu’on « comprend » l’autre, réalise des comportements  socialement efficients : en intégrant aussi le point de vue d’autrui (et non juste le vôtre) dans vos pensées et vos actes, vous êtes incité à coopérer et servez mieux l’intérêt collectif.

• A contrario, c’est certainement aussi du point de vue de l’évolution une clé de survie  essentielle dans un monde « rétréci », où l’homme n’a plus d’autre prédateur que lui-même, et est en interaction, sinon en compétition permanente, avec sa propre espèce, ce qui requiert pour s’en prémunir une maîtrise de plus en plus aboutie et une adaptation de plus en plus fine à la façon dont son congénère va agir et réagir.

Une construction sociale de plus en plus dense : des interactions accrues

Nous vivons actuellement un tournant de l’histoire de l’humanité : jamais le monde n’a paru si petit, ses points les plus éloignés si connectés, et les ressources terrestres un bien si commun (si partagé).

Le nombre de « terriens » devient vertigineux ; le multiculturalisme devient la norme ; les modèles fondés sur le partage, la coopération, le peer-to-peer, explosent ; les médias sociaux ont un rôle de plus en plus prégnant dans les révolutions et les crises socio-politico-environnementales, qui désormais sont planétaires : nous sommes en train de bâtir une civilisation mondiale principalement fondée sur l’interdépendance, et la conscience de cette interdépendance.

A la base de cette conscience, fondement de la vie en société, l’empathie sera une qualité toujours plus déterminante du genre humain, condition nécessaire à la communication, à la compréhension, à l’adaptabilité et à la richesse des connexions relationnelles.

Le développement économique et social reposera donc de plus en plus sur la capacité de nos organisations, de nos systèmes éducatifs et entrepreneuriaux, à l’intégrer à titre essentiel dans leurs modes de fonctionnement.

Élever un enfant c’est lui apprendre à se passer de nous : le conserver dans la dépendance, ne fait évidemment pas de nous un meilleur parent.

De même, en entreprise, différents procédés conscients ou non, peuvent conduire à maintenir ses collaborateurs dans une dépendance, une emprise affective, que la relation professionnelle à elle seule n’explique ou ne justifie pas.

• D’une façon générale, il existe de multiples façons de maintenir une tutelle non naturelle, comme la rétention inutile de documents ou d’informations-clés, sans lesquels le collaborateur ne peut pas, seul et sans quémander, mener à bien ses droits ou ses missions les plus simples.

• Certains contextes liés aux politiques de diversité et handicap, lorsque les managers n’y sont pas formés et n’en prennent pas la mesure, peuvent aussi y exposer. Ainsi tel manager, ayant recruté un spécialiste dans son domaine, par ailleurs atteint d’un handicap, aura tendance à continuellement déplacer relation et communication préférentiellement sur un mode infantilisant, sauveteur – victime, soignant – malade… plutôt que les maintenir sur le mode patron – expert, qui l’assujettirait, lui, plus nettement aux qualités professionnelles de ce dernier.
  Avec à la clé des effets de bord, que les études ne peuvent que constater, comme déroulements de carrière freinés et rémunérations en deçà des normes : le collaborateur est sous-évalué, car l’asymétrie de la relation est renforcée par une relation de pseudo-dépendance artificiellement construite, qui vient empiéter sur l’équilibre de pouvoirs professionnel, et le réduire d’autant.

Quel que soit le procédé, gonfler artificiellement le besoin qu’un collaborateur a de nous, permet de modifier le rapport de forces à son propre avantage : c’est un moyen de se rassurer soi-même, améliorer son image de soi.

Mais évidemment, tout comme la mère vampiresque, placer ou maintenir ses collaborateurs dans la dépendance ne fait pas de nous un meilleur manager. Au contraire : ceux-là sont en général plus limités à faire progresser leurs équipes pour en obtenir les meilleurs résultats.

Quel que soit le contexte, autonomiser, guider vers l’indépendance, nécessite donc de faire le deuil de la perte de pouvoir directe qui en découle.

Mais pas de panique : émanciper ses collaborateurs – tout comme faire grandir ses enfants – présente aussi des avantages, qui vont compenser cette perte. Vous grandissez avec eux. 

C’est cet état futur d’équilibre, l’idéal à atteindre qu’il faut projeter : l’anticiper permet d’en construire conjointement une vision satisfaisante pour tous, et ne pas la redouter.

Vouloir s’envoler by marco_n65 on Flickr

Savoir maîtriser le rythme de développement d’un projet de création ou de croissance est stratégique.

1) « Les cimetières sont remplis de gens irremplaçables » : maxime ô combien vraie, mais que trop souvent l’on ne pense applicable qu’aux autres. Lors d’une création d’entreprise ou d’une phase de croissance, après quelques mois voire 2 ou 3 ans, vous vous retrouvez en enfer : parce que vous êtes Superman, vous maîtrisez tout, avez toujours tout fait vous-même, mais vous êtes le seul sur qui tout repose, et rien ne peut tourner sans vous. Envoyer une documentation à un client qui la demande, honorer une commande entrante, payer une facture, sont à la merci de vos temps et rythmes, lesquels sont ultra-pressurisés. L’entreprise risque l’échec (et vous avec).

2) Les risques d’un emballement trop rapide ou mal équilibré dans le déploiement organisationnel. A l’inverse, vous avez peut-être très vite recruté toute votre équipe et organisé votre sous-traitance : « je ne risque donc pas ce problème » direz-vous. Vous en courez un autre : moins de 10% des start-up réussissent et la cause principale d’échec (voir aussi « It’s not how big it is, it’s how well it performs » via @Marc Lipskier) est une surestimation de l’envergure, principalement humaine, à donner au projet. Ça marche, les premières ventes rentrent bien (celles que vous avez faites en mobilisant tout votre réseau d’amis, parents, connaissances proches et moins proches) donc on recrute : 2, 3, 5, 10 commerciaux et marketers. Et tout ce beau monde se met à fonctionner comme dans une entreprise ayant forci économiquement, et possédant un socle structurel bien plus élaboré. Entre dérive des coûts, de la qualité de production et problèmes de trésorerie, passés l’euphorie des premiers succès qui vous a incité à voir trop vite les choses en grand, le projet risque de ne pas tenir la route à 2 ou 3 ans.

La bonne rythmique de développement repose en grande partie sur la maîtrise de l’organisation des ressources – humaines et sous-traitantes – : question souvent cruciale dans les start-up, TPE et PME, peu habituées à la délégation au sens « normé » du terme et dont les pratiques s’avèrent parfois un peu anarchiques.

Déléguer est un transfert de pouvoirs.

Ce qui suppose la gestion décisionnelle de ce « contrat » de transfert, et son acceptation psychologique.

1) Une délégation se décide, et se négocie. Cela exclut les délégations jamais formalisées, fruits du hasard, d’une appropriation au gré des envies, ou encore d’une demande d’aide présentée comme occasionnelle, et qui se sont approximativement installées comme telles. De telles tentatives peuvent être un bon test préparatoire, mais une délégation s’organise.

2) Maîtriser les ressources mobilisées. Il n’est pas rare de voir la délégation d’un travail se transformer en la mobilisation à même hauteur de 2, 3 voire plus de personnes sur une même activité – avec les dérives de coûts que l’on imagine – : symptôme d’un transfert ayant été mal défini en amont (quoi, à qui) ou resté inefficient dans les faits (vous continuez à faire le travail ou, ce qui revient au-même, à le superviser jusque dans ses moindres détails, souvent par crainte que le délégataire ne soit pas à la hauteur).

Déléguer est un acte de management.

Comprendre ses pré-requis et les processus qu’il doit suivre permet de le réaliser dans les meilleures conditions. 

1) La délégation est avant tout un travail sur soi-même : c’est apprendre à faire confiance,  à être réaliste et à accepter l’altérité. Si vous n’aimez pas déléguer… abandonnez l’idée de manager. Non, vous ne pourrez jamais tout faire et tout contrôler tout seul. Déléguer demande d’admettre qu’être le meilleur pour faire un travail – si tant est que vous le soyez – ne signifie pas qu’il ne faut pas le déléguer, ni que vous l’êtes toujours quand bien même vous en avez 300 autres en attente (mieux vaut un travail très correctement fait, qu’un travail hors normes… mais virtuel !), ni que sous le couvert d’une délégation toute théorique vous allez pouvoir continuer à faire les choses « en sous-main ». Déléguer c’est faire le choix délibéré de s’accommoder des différences opératoires, et, toutes proportions gardées, c’est accepter l’imperfection humaine de toute réalisation. Votre délégataire, à n’en pas douter, fera quelques erreurs. Vous en auriez fait d’autres. La gestion de ces erreurs, et les leçons à en tirer, font partie du suivi de la délégation.

2) Comme tout projet, la délégation requiert de la méthodologie : définir ce qui va être délégué (ce qui peut l’être sans risques et avec un rapport bénéfices / coûts maîtrisé), savoir s’entourer et bien connaître le fonctionnement et les forces et faiblesses des collaborateurs à qui vous voulez déléguer, fixer le mode de délégation et de contrôle (délégation serrée ou large, critères d’évaluation de sa réussite, etc.), transférer l’ensemble des informations et compétences nécessaires, puis accompagner, faire le bilan et ajuster dans le temps.

Un escalier à gravir.

Déléguer est une démarche de progrès qui, à l’instar de tous vos autres projets, ne doit être mise en oeuvre ni au hasard des saisons, ni trop tôt, ni trop tard.

Conditionnant fortement le rythme de développement de l’entreprise, la délégation doit se mener step by step, en étant en permanence synchronisée à vos autres déploiements (techniques, production, commerciaux…) et à leur degré de priorisation, au risque de prendre du retard ou de l’avance, et d’avoir à monter les marches 4 à 4 dans l’urgence, ou se retrouver sans escalier du tout. Avec à l’esprit, un tempo à trois temps : d’abord identifier la marche suivante, avant d’y poser le premier pied, puis d’y amener le suivant.

Bien gérée, la délégation est un facteur essentiel de maîtrise et de réussite du développement organisationnel, à double titre : en termes d’efficacité et productivité, d’une part, en termes de motivation et de gestion de l’humain, d’autre part.

• Phase 1 : le contenu statique est devenu un contenu dynamique : contenu structuré, horodaté, taggé, labellisé, user generated content, OCR, rich media, mash up et agrégations intelligentes, etc.
• Phase 2 : la relation statique est devenue une relation dynamique : géolocalisée, contextualisée, en « cercles », portabilité de l’identité et des contacts, etc.
• Phase 3 : organisation d’une intelligence « statique » = contenu dynamique + relation dynamique. C’est le mix – aujourd’hui tâtonnant – sémantique + social : nous sommes dans une phase d’organisation de haut niveau de l’information qui se fonde simultanément sur les propriétés et dynamiques des contenus et des relations, et démultiplie à une échelle astronomique les potentialités d’interaction.Ainsi, personnalisation, recommandation, web sémantique (extension des meta-données, du RDF aujourd’hui natif sur certains CMS) et tous les nouveaux angles d’indexation, d’interopérabilité et d’interface structurant la recherche, qui le sous-tendent : de l’OpenGraph de Facebook aux interactions référencement réseaux sociaux / micro-blogging / app stores… mais aussi organisation visuelle : mind mapping, data vizualisation, identification / recherche d’images, journalisme de données et exploitation des « open datas ».

  NB L’enjeu à ce stade pour les éditeurs est de concevoir les bases verticales, les outils, standards d’échanges et modalités d’interface, qui vont consolider, rendre interopérables et interagissantes les données, avec d’autres données, et avec les médias sociaux et interfaces sociales, faisant naître une valeur supérieure non pré-existante, une « intelligence ».

• Phase 4 : apparition d’une intelligence « dynamique », de haut niveau = meta-intelligence, traitement complexe (neuronal, sensoriel…), apparition de propriétés émergentes, cognition, conscience globale.

Penser global, penser but, penser sens.

Et d’une façon ou d’une autre, gommer les silos, les cadres – trop structurants et donc déstructurants (par insuffisance de finesse et d’ajustement et excès de réductionnisme) pour la complexité qu’est la vie humaine – mais qui existent, partout dans nos vies, entre services, entre disciplines…

Ici, un article de Pierre Frackowiak « Quand l’usine à cases sévit », met en évidence les effets pervers des dérives technicistes du système éducatif, ainsi que les difficultés de communication entre les différents silos (services et institutions) qui ont à voir avec l’enfance et l’adolescence.

Là, sur l’hôpital virtuel, Jean-Michel Billaut, qui a payé pour le savoir, nous rappelle que les risques de santé sont majoritairement dus – à 60% – à des problèmes de communication entre silos médicaux.

En entreprise, l’organisation pyramidale et en silos juxtaposés se traduit par une gestion non alignée, coûteuse et génératrice de contre-performance globale. Tel un état dans l’état, chaque silo, gavé de surmanagement et doté d’objectifs et mesures propres, au mieux ignore, au pire concurrence, les enjeux du voisin (et de l’extérieur) : la concentration des énergies vers un but commun, la satisfaction des entités clés – le client et l’employé – ne peuvent qu’y quasi-disparaître des préoccupations quotidiennes.

La structuration en « petites cases », des industries, des entreprises, des institutions, est un héritage de l’ère industrielle, de la standardisation et de la division du travail.

Le monde globalisé à l’heure numérique ne saura plus s’en satisfaire. L’un des plus grands défis que nous ayions certainement à affronter aujourd’hui, dans tous les domaines, est de « penser plus rond », et mieux reliant : c’est l’élaboration de modèles organisationnels ouverts, décloisonnés, holistiques et transversaux, capables de mettre le sens,  l’humain au coeur de leur structure, donc d’estomper la plupart des silos qu’aujourd’hui nous connaissons.

1) Une brique de Lego n’a que peu de valeur seule. Démarrer petit limite les risques dans l’absolu : par un effet mécanique, puisque les investissements financiers sont eux-mêmes limités. Mais, surtout en B to C, faire reposer des stratégies de moyen – long terme sur ce type de structure engendre à mon sens un niveau de risque secondaire proportionnellement plus élevé : celui de ne jamais créer de valeur.

2) Une construction de Lego fait plus sens : elle est plus créatrice de valeur. Agencement fin et cohésion intelligente peuvent créer et pérenniser un écosystème dont les chances de viabilité sont plus importantes.

• Valeur non financière, notamment socio-culturelle (communautés, RH, savoir-faire…), donc assemblage plus durable et plus adaptable, y compris en contexte de changement soutenu.
• D’un point de vue organisationnel, plus résistant aux fractures aussi : un assemblage s’adosse à des redondances et des partages, et est relativement moins dépendant de l’altération ou de la défaillance de l’une des briques.[br]

La valeur naît de la cohérence : le tout vaut plus que la somme des parties. Personnellement je trouve moins risqué de penser en simultané un ensemble qui se tient, plutôt qu’un unique site (service) que l’on espère transformer miraculeusement en manne financière 2.0. Bref, « construire grand à partir de petit(s) » est sensiblement différent de « construire grand en commençant petit ». (l’un est quasi-linéaire, l’autre non)

Inconvénient : il faut probablement aimer les puzzles et les jeux de construction !

1) Avoir une vision anticipée de la façon dont différentes briques d’un éco-système vont pouvoir s’ajuster, échanger, partager, se substituer, etc.

• Ne voyez plus l’aboutissement comme une super-structure cadrée et pyramidale : les organisations-mammouth n’ont pas de beaux jours devant elles. Pensez puzzle : systèmes fractals, modulaires, podulaires, réticulaires, revoyez vos cours de biologie et les échanges cellulaires ou neuronaux.
• N’espérez pas élaborer des stratégies sur 10 ans, pas même sur 5 : face au changement accéléré, la stratégie est en train de devoir s’incurver, elle devient plus circulaire que linéaire. Bien plus que la trajectoire cartographiée du bateau, elle n’a jamais été aussi près de n’être rien d’autre que l’esprit de l’eau et du vent.

2) Et avoir (ou convaincre votre environnement !) l’art de la patience, du doute, et du sens de l’équilibre que requiert la construction « brique par brique ». (Vivement déconseillé à ceux qui ont toujours détesté les meccano !)

• Une brique est cassée, ne fonctionne pas ? Qu’à cela ne tienne : on l’améliore, on teste, ou l’on efface les plans et on remplace par une autre. A puzzle distinct mais compétences égales, les chances de succès et le temps de réalisation d’un puzzle de 2.000 pièces restent toujours sensiblement du même ordre ! En amont, vous pouvez évaluer à quel moment vous l’aurez fini, pressentir sa surface et ses composantes « culturelles » (esprit, couleurs dominantes) et « relationnelles » (quelles pièces vont aller dans quelle zone). Certainement pas définir l’ordre et le minutage dans lequel vous allez placer les 2.000 pièces.

• Pire. Vouloir tout, tout de suite, tout parfait, et tout conforme à de jolies prévisions micro-détaillées sur le papier, est non seulement une utopie, mais une utopie dangereuse en matière de projets technos (de l’art de construire des usines à gaz) et si l’on envisage déployer une once d’énergie à s’y accrocher, à la vitesse où change l’environnement.

Il faut construire grand, mais surtout pas massif, ni trop structurant : il faut construire ouvert. Développer petit, « agile », mais large et souple, par différentes circonvolutions, différents projets concommitents (on avance en général de front plusieurs parties signifiantes d’un puzzle), adapter les choix d’organisation et de management (confiance, compétence et délégation ne sont pas des mots en l’air), et accepter l’incertitude, l’imperfection et l’incomplétude, en consolidant qualité et cohérence d’ensemble, par itérations, échanges et améliorations continues.

Quels sont vos propres retours d’expérience ? Vous êtes plutôt Château de Barbie ou plutôt garage Lego Factory ? :)

Je n’y reviens pas car vous avez déjà eu toutes les infos là-dessus, le sujet a été pas mal débattu (Cf. notamment ces plateaux que nous avions faits sur Techtoc), et le besoin est là du point de vue des entreprises.

Par contre je trouve intéressant d’évoquer son modèle-même, qui m’a paru plus souvent susciter doutes et questions, de 2 sortes :

1. En toile de fond, un défi sociétal qui dépasse le projet EEMI. Le paradoxe qu’il y a former et qualifier par des diplômes à des métiers inscrits dans une innovation permanente, et qui s’accélère. La vidéo « Did you know » le résumait : « Nous préparons actuellement des étudiants à des métiers qui n’existent pas encore… pour leur permettre de résoudre des problèmes dont nous n’avons encore aucune notion. »
2. Et très pragmatiquement, la question récurrente que j’ai observée est la façon dont l’EEMI va se différencier de l’existant pour y répondre, sans pour autant pratiquer d’élitisme. Comment s’y prendre pour garantir à cette école une réactivité et une proximité permanentes au « terrain » (besoin des entreprises – attentes des étudiants), et une organisation de la formation (enseignements – profils d’enseignants) « meilleures » ou plus adaptées que ne sont supposées le faire les autres offres de formation ?

En résumé, si l’école et le système scolaire « traditionnel » se heurtent à des obstacles difficiles à résoudre par les méthodes « classiques », comment imaginer relever le défi d’y parvenir, en répliquant ces mêmes pratiques ?

Résoudre le désir d’apprendre

La personnalité et les réputations des fondateurs, doublées de la perspective de trouver un emploi dans l’une des entreprises partenaires, suffiront très certainement à remplir les listes de l’EEMI. Et je ne pense pas que le problème n°1 soit la question financière des frais d’inscription, qui peut être velléitairement résolue par des systèmes de bourse et de crédit. Le vrai défi n’est pas là.

Le vrai défi vous l’avez évoqué, messieurs Granjon, Niel, Simoncini, dans votre interview à Paris Match. Vous en êtes les meilleurs exemples : vous dites « avoir réussi en dépit du système« . Car sans que ce soit aucunement imputable à ses acteurs, aux milliers d’enseignants qui chaque jour s’investissent dans la plus belle mission qui soit, l’école s’est, par beaucoup d’aspects, déconnectée de son but. Avec notamment pour conséquence ce qu’évoquait J.A. Granjon : « il n’y a pas de désir d’apprendre ». Nombreux jeunes sont en perte de sens, du sens d’apprendre.

Je trouve pourtant que le manque n’est pas toujours celui du désir d’apprendre : beaucoup, responsabilisés, trouveront dans leur travail ou d’autres facettes de leur vie 1.000 occasions de l’exercer. Quant au but, ils l’ont tous : trouver un job qui leur plaise (si possible bien payé). Le problème est plutôt celui du lien entre les deux.

Ceux qui font encore ce lien, ou s’efforcent de le maintenir, feront gentiment, comme dans toute autre école, leurs 3 ans d’étude, et le système s’auto-alimentera. L’enjeu serait de réussir à accrocher aussi ceux qui sont en perte de sens vis-à-vis de l’école mais qui ont bel et bien l’envie de bosser dans le Web, des idées et surtout l’énergie d’en mettre en œuvre. De parvenir à capter ces belles énergies, non pas « contre », mais indifféremment du système : qu’elles soient aptes ou pas à en passer le filtre (filtre qui repose aussi sur l’auto-confiance et la confiance en ce système). C’est une question comportementale autant que scolaire. Comment redonner du sens à l’apprentissage ?

« L’École Mutuelle » : les deux sens d’apprendre

L’école mutuelle est un concept ayant eu cours au début du XIX^e dans certains pays d’Europe, et interdit par le pape Léon XII en 1824. Anne Querrien, dans un livre « L’école mutuelle : une pédagogie trop efficace ?« , préfacé par Isabelle Stengers (voir son article « le droit d’apprendre« ), en a décrit l’expérience menée en France à la Restauration.

Créée dans le but d’apporter aux plus pauvres le juste minimum de connaissances utiles pour pouvoir être placés en apprentissage (lire – écrire – compter), l’école mutuelle était un enseignement de masse, disposant de très peu de moyens car doté à l’économie.

Son organisation était donc très différente : un seul maître pour la faire fonctionner, en pratique avec des classes de 60 – 80 élèves (d’un point de vue théorique jusqu’aux limites de capacité d’accueil des bâtiments : plusieurs centaines d’élèves), et un espace de travail organisé de façon fluide, pour permettre les regroupements dynamiques, sous forme « d’ateliers ».

La pédagogie, collaborative, reposait sur un enseignement réciproque. Car apprendre, c’est apprendre… mais c’est aussi apprendre aux autres : « enseigner, c’est apprendre deux fois. ».

Chaque élève, quand il avait compris quelque chose, l’expliquait à d’autres : tout élève ainsi à la fois apprenant, et enseignant au niveau inférieur, est assuré de toujours trouver une place qui lui corresponde. L’enseignement entre pairs résout « l’obstacle » de l’hétérogénéité en en faisant un atout.

L’école mutuelle a été fermée parce qu’elle dépassait ses objectifs d’efficience et n’atteignait pas ceux de « politiquement correct » : les élèves apprenaient en 3 ans le curriculum prévu pour 6, mais n’y acquéraient pas ce qui était estimé être le « respect du savoir ». Susceptible de remettre en cause, socialement, la mission qui lui avait été assignée et l’ordre établi, elle ébranlait, aussi, les notions mêmes de pédagogie et d’enseignement (appropriation du « droit d’apprendre », existence d’une « bonne façon » d’apprendre… ?)

Ce modèle, qui a peut-être été idéalisé par l’auteur mais qui semble avoir convaincu tous ses lecteurs, n’en reste pas moins un exemple empirique de réussite extrêmement intéressant à explorer, si on le rapproche des pratiques habituelles et des perspectives de « social learning » dessinées par le développement d’Internet.

L’école de l’Internet : une student-driven school… le barcamp scolaire ?

Xavier de Mazenod, dans un billet de 2010, relevait aussi cette analogie de l’école mutuelle, notamment avec les barcamps : les « non-conférences », ateliers participatifs essentiellement axés sur le web, sans conférencier désigné, où chacun apporte quelque chose, contribue d’une façon ou l’autre.

De la même façon, on peut la rapprocher des Webschools. Préconisés par Jean-Michel Billaut, initiés par Fabien Prêtre avec celle d’Orléans, expérimentées sous forme intégrée à l’entreprise par Lippi, ces ateliers du numérique, gratuits et ouverts à tous, même encadrés par un expert, gardent pour principe-clé un échange libre, où chacun peut développer son apprentissage, ses usages et pratiques, mais aussi partager ses propres connaissances en animant des ateliers.

Une « école de l’Internet », comme l’EEMI, pourrait mettre en œuvre une organisation axée sur ces modèles collaboratifs : « pas de spectateur, tous acteurs ».

L’enjeu serait alors moins de consacrer temps et énergie à produire des ressources déjà largement accessibles et à les délivrer verticalement, qu’à placer les jeunes en prise directe et complète avec la co-construction de projets mais aussi de leurs propres connaissances. Des jeunes engagés d’emblée dans l’interaction avec leurs pairs et avec l’entreprise, et dans la propagation des idées et questionnements émergents, sur leur périmètre d’action.

Cela suppose oser une conception « 2.0 », moins statique et plus dynamique du savoir, focalisée sur l’efficacité de l’apprentissage et sa dimension individuelle, comportementale, et relationnelle (collaboration, créativité, confiance en soi et en les autres, droit de comprendre – ne pas comprendre – questionner – remettre en cause, etc.) Un savoir qui pourrait y conserver périmètre et lignes directrices, même s’il risque par certains aspects d’avoir à se reposer sur le « life long learning », et d’échapper au filtre des labels académiques : mais c’est à mettre au regard de la génération d’amateurs et d’autodidactes passionnés qui se sont, souvent, passé de ces cadres pour produire les possibilités et horizons qu’offre l’Internet aujourd’hui.

Quoi qu’il en soit, je crois que nul n’est plus légitime qu’une école (des métiers) de l’Internet, pour en pratiquer et en véhiculer non seulement les connaissances et savoir-faire, mais aussi les modèles sociaux, comportementaux, collaboratifs, et créatifs, qui précisément en font la richesse et les perspectives.

Si c’est la perte de sens qu’il faut traiter, le « pourquoi – comment apprendre » qui fait défaut, en garantissant aux élèves un emploi à l’issue de leurs études, je pense que la « carotte » peut être suffisante pour y parvenir.

Mais imaginer un modèle d’enseignement susceptible d’y suffire à lui-même, un modèle ayant l’audace d’appliquer ce qu’il veut enseigner, voire même transposable à d’autres applications éducatives, ne serait-il pas un défi plus extraordinaire encore ? Et si tel est le cas, qui mieux que les meilleurs exemples d’excellence et de réussite dans l’univers numérique, serait à même de s’y essayer, et de « mettre des Zodiac à côté du paquebot pour explorer d’autres voies » ?

(Le but du Réseau Artisanat – Université est de faire se rencontrer deux univers rarement amenés à œuvrer ensemble : l’université, et l’artisanat et les TPE. Ces annales en capitalisent les observations.)

Les freins à l’accompagnement en TPE

Ce rapport les analyse  notamment sous l’angle des barrières psychologiques, liées aux représentations mentales du dirigeant :

– Grande difficulté à confier un rôle stratégique à un tiers. Pour un dirigeant – souvent créateur de l’entreprise, perçu ou se percevant comme devant jouer les Superman et se débrouiller seul – ce recours à un conseil extérieur est vécu comme humiliant ou risqué (culture du secret), et ni spontané, ni aisé.

– Perception de faible légitimité / compétence des accompagnants. Un certain nombre de critères ont été relevés comme participant de cette légitimité.

– Difficultés de positionnement et d’évaluation de l’intervention. Les motivations à recourir à un accompagnement étant souvent très floues, elles induisent d’elles-mêmes ambiguïtés, défaillances de cadre et erreurs dans l’orientation du projet (définition des objectifs, technicité des attentes, mesurabilité…).

Ainsi, ce sont les objectifs et la nature-même de l’accompagnement, qu’il y a souvent lieu de clarifier.

Représentation des typologies d’accompagnement

C’est pourquoi le champ gagne à être élargi, et la relation de conseil analysée sous l’angle d’un processus d’apprentissage.

Dans la représentation ci-dessous, le principe d’inséparabilité des notions de « savoir » et de « relation » dans toute action humaine collective, est utilisé pour situer les différentes postures d’accompagnement en fonction de leur mode de prescription, c’est à dire 1) le mode relationnel d’échange accompagnant – accompagné (discussion – dialogue : relation d’intégration ou de projection) et 2) la nature du savoir mobilisé (assimilation – accommodation)

Une autonomisation

La démarche dans ce type de contexte est moins de faire amasser de la connaissance à l’accompagné, qu’un travail sur son projet individuel (soi, son métier, son capital social, sa fonction de dirigeant), pour lui permettre de déployer ses compétences, construire sa vision stratégique, son propre schéma de vie et de savoirs, en vue d’atteindre ses objectifs.

L’enjeu pour l’accompagnant est donc de guider le dirigeant dans ce cheminement, de remise en question de ses représentations, de transformation de ses structures mentales.

Il s’agit d’un processus relationnel complexe et dynamique inévitablement fait de tentatives, de conflits, d’enlisements, de retours en arrière comme d’avancées-éclair, et de remise en cause de soi, de sa fonction. Mais cette action sur ses rapports savoirs – relations à autrui va réduire ses dépendances.

Ainsi, paradoxalement, l’ancrage progressif dans la pratique, l’expérimentation, permettent de se détacher de l’appui : le bon accompagnant est celui qui vous enseigne à se passer de lui !

J’ai expérimenté les loupés, les échecs, les petits ou gros obstacles, de l’intrapreneuriat, et je suis toujours frappée de voir qu’en raison précisément de ces différences avec un véritable entrepreneur, ce n’est pas toujours perçu ainsi de l’extérieur, et ces risques absolument pas compris comme tels : pourquoi ? Quelles sont les différences et les points communs entre entrepreneurs et intrapreneurs, et les spécificités de l’intrapreneuriat ?

Intrapreneur = mère porteuse

C’est la définition qui m’en est le plus souvent venue à l’esprit. Nous savons tous combien d’entrepreneurs peuvent être attachés à leur projet, leur entreprise, qu’ils ont conçue et vue grandir comme leur propre enfant. Or être intrapreneur, c’est, aussi, avoir conçu un bébé et avoir assumé en parent tous les stades de la grossesse jusqu’aux premiers pas.

Enceinte, vous aurez gardé le sourire en dépit des malaises, nausées,mal de dos et autres petits soucis. Vous avez aussi rivalisé d’inventivité, d’astuces et d’efforts pour réussir, avec très peu de moyens et dans une maison peu propice à accueillir un bébé (en travaux,sans chauffage …) à fabriquer un nid douillet, voire une chambre de rêve remplie (presque) des mêmes jouets, doudous et autres fioritures que celle d’un héritier d’empire.

Les longues heures de contractions et l’accouchement, l’épisio et le reste : un détail. Les nuits blanches, à chaque maladie, chaque dent percée, aux premiers cauchemars, vous les avez assumées : normal, ça fait partie de la mission.

Vous avez aussi surpassé les peurs, le stress, les angoisses, les départs en urgence à l’hôpital, les pleurs désespérés qui ne passent pas, les 40°C en pleine nuit et les grosses chutes qui font d’énormes frayeurs. Et déployé des trésors d’imagination et de patience pour luienseigner à sourire, à marcher, à tenir un crayon, à rouler sur un vélo à roulettes, et à découvrir notre monde et ses règles complexes.

Et à force d’efforts, vient le jour où le bébé commence à marcher tout seul, voire même à parler. Il a un an, 18 mois, ou 2 ans…Et il devient évident maintenant qu’il n’est plus juste une image dans votre tête, mais un petit enfant, qui va continuer à grandir. Il suscite donc aussi bien plus l’intérêt de son entourage.

Abandonner « son bébé »

C’est ici qu’il se peut que commencent les difficultés. Car ce bébé désormais, ce n’est plus (et même n’a jamais été, quand bien même vous aurait-on juré le contraire ;) ) « le vôtre ».

Il est en tout premier lieu celui de ses parents « légaux » : ceux administratifs, ceux qui l’avaient déjà pré-adopté (et accessoirement « payé », même si l’on entend bien que pour les mères porteuses, il s’agit ici de prise en charge des frais, et non « d’achat ») avant même qu’il ne soit conçu : les dirigeants de l’entreprise, les vrais entrepreneurs.

Il est aussi, en second lieu, celui de tous les autres intervenants qui, chacun pour leur propre rôle (métier), vont désormais s’occuper de lui : la nounou, le médecin, le moniteur du club bébés-nageurs, la maîtresse d’école, etc.

Et durant la grossesse et les premiers mois de bébé, en tant qu’intrapreneur, vous avez fait en sorte que chacun d’eux entre dans son rôle, progressivement : vous avez partagé votre vision, plutôt 10 fois qu’une, et tout votre savoir de mère : vous avez prodigué sans compter conseils, informations, explications. Si tout se passe bien et si vous avez bien fait les choses, chacun va donc parfaitement prendre sa place…

Or n’étant vous-même ni le parent légal, mais ni non plus l’infirmière ou la nounou, mais à la fois un peu tout et rien de tout cela : quelle est votre place ?

Contrairement à un entrepreneur, il est possible qu’à dater de ce jour, vous n’en ayez plus aucune.

Souvent, on vous en gardera une. De consolation : infirmière, à moins que vous ne préfériez baby-sitter ? Or il faut réaliser que pour passer toutes ces étapes, pour ce bébé, vous avez sacrifié beaucoup de choses, d’implication, de temps, d’énergie et d’efforts. Vous aviez une vision, des projets pour lui, l’avez aimé comme votre enfant et avez agi en parent responsable.

Intrapreneur, le salarié que vous étiez, êtes, et restez, rencontre alors des situations drôles, cocasses, souvent absurdes, quelquefois infantilisantes. Quand, baby-sitter, l’on vous définit, par exemple, la façon de faire chauffer son biberon… alors même que c’est vous qui l’avez élevé jusqu’ici, ce bébé-là, et avez patiemment expliqué à chacun qu’il se portait mieux en se nourrissant de telle marque de lait, et à quelle température il préférait consommer le sien !

A qui appartient l’enfant ? Les effets pervers de la déshumanisation de la gestation pour autrui.

Dans « L’enfant des nuages », roman de Valérie Gans sur la GPA (gestation pour autrui) la mère dite « d’intention » (celle qui n’a pas porté l’enfant), a ces mots : « C’est moi la vraie mère, ce sont mes ovocytes. »

En France pourtant, ce raisonnement ne tiendrait pas règlementairement. Car un enfant n’a qu’une mère : celle qui l’a porté. C’est dire toute la complexité de la chose.

L’intrapreneuriat peut poser les mêmes types de dilemmes, car il conduit précisément à discuter une question pourtant sans doute à jamais sans réponse : qui possède l’attribut de maternité ? Le volet matériel (financier, ovocytaire…) en est-il le seul facteur déterminant ?

Mère porteuse… mais mère quand même !

Souvent, il ne s’agit nullement pour une mère porteuse de faire un bébé pour le vendre. Dans les pays réglementant la pratique, elle est surtout le fait de femmes qui ont côtoyé des personnes en mal d’enfant, et ayant des grossesses faciles et aimant être enceinte, y trouvent un moyen d’aider autrui, avec qui elles gardent souvent un lien privilégié.

Ni don humaniste, mais ni marchandisation honteuse du corps et de la vie, la GPA relève donc (au delà de contextes extrêmes ou clandestins) parfois d’un intérêt partagé répondant à des motivations fort complexes : la satisfaction d’une recherche, de goûts et de besoins personnels, inscrits dans une volonté d’agir au nom d’une éthique collective ou de l’intérêt d’autrui.

La difficulté est donc moins celle de l’acte lui-même, que de devoir recevoir les pierres que l’on a tôt fait de vous jeter par incompréhension totale de ces motivations.

Cela va du déni total de toute maternité (« ce n’étaient pas vos ovocytes »), au reproche de ressentis personnels (Déshumaniser, et hypocritement ne pas appeler « mère », mais « gestatrice » une « mère porteuse », rendrait-il l’acte plus éthiquement acceptable ?). En passant par les accusations de trop se comporter en mère (et non en simple spectateur ?) ou à l’inverse celles d’agir pour des seules raisons mercantiles.

L’acte en réalité répond à un intérêt que sa morale ou sa culture ont placé à un niveau assez élevé pour le rendre humainement acceptable : c’est donner la vie (mettre un enfant au monde) contre donner la vie (confier celle d’un enfant à un proche qui ne peut en avoir). Le peu de cas fait de cette complexité, me paraît donc souvent bien plus dommageable que le fait lui-même.

Il en va de même en matière d’intrapreneuriat, où déni de contribution déterminante à la gestation, déshumanisation de l’action, voire reproches d’intérêt mercantile à l’égard d’actes pourtant en partie conduits par des motifs d’un autre ordre, ont tôt fait de décourager les plus motivés. Or ces différents éléments de reconnaissance sont des facteurs souvent plus importants que l’argent.

Le métier d’intrapreneur : « Touche-à-tout, rien vraiment ».

D’autant que, contrairement à un cliché tenace qui voudrait que l’agilité soit une qualité attendue de tout salarié, sortir de sa zone de confort, en entreprise, agir au contraire de l’esprit habituel salarial, jouer la sur-polyvalence et la gestion de changement en mode « start-up » pour concevoir et faire grandir bébé, est en réalité un risque, et un risque significatif.

Car de l’exhortation stratégique et des déclarations d’intention, à la réalité culturelle d’entreprise et aux modes effectifs de management et de GRH, il existe en général un décalage majeur : si bien que les modes de pensée et d’action entrepreneuriaux constituent en réalité à eux seuls une sortie de route pour un salarié.

Professionnellement, être intrapreneur c’est, notamment, renoncer à être la nounou, le médecin, ou l’infirmière. Tous métiers dont l’expertise et les compétences se définissent et se monnaient aisément au travers de petites cases, sur le marché de l’emploi. C’est être un peu tout ça à la fois, mais rien spécifiquement. Le contexte de développement d’un projet, celui où vous alternez les casquettes de comptable, marketeur, ingénieur, RP, commercial, juriste, graphiste, et j’en oublie, vous éloigne, vu du dehors, de toute chance de vous voir reconnaître la capacité pour chacune d’entre elles prise séparément, à œuvrer dans des cadres normatifs élaborés, des process structurés, le respect de chartes de qualité, etc..

Mais ce n’est, pas non plus pouvoir prétendre aux qualités habituellement reconnues à un entrepreneur. Qui lui, s’est, à l’évidence de tous, démené et serré la ceinture pour son projet. Parce que lui, c’étaient ses ovocytes.

Or combien avez-vous déjà vu d’offres « recrute intrapreneur » sur les sites d’emploi ? Autant que pour des mères porteuses. (Ne parlons pas de ceux qui n’auront pas eu la chance de pouvoir mener la grossesse à terme : la France a cette particularité de n’avoir aucune culture d’acceptation de l’échec, et de ses néanmoins nombreux enseignements)

La spécificité salariale de l’intrapreneur

Un point commun : l’esprit d’entreprise

L’entrepreneur et l’intrapreneur ont cela de commun qu’ils œuvrent dans une même dynamique d’innovation, possèdent cette aptitude à avoir une vision et savoir la mettre en œuvre, à la fois par un investissement personnel très fort (entendu au sens large, notamment en temps et en implication, et non exclusivement financier), l’inventivité pour dénicher les ressources et mener toutes les actions nécessaires, et la force de conviction pour faire partager et susciter l’adhésion à leur vision.

Intrapreneuriat : un accès facilité aux ressources

Mais l’entrepreneur est confronté à des pressions externes très fortes. Celles du marché (encore que celles-ci existent aussi en matière d’intrapreneuriat). Celle de l’isolement, qu’il doit être capable de contrebalancer par la constitution d’un réseau. Et celles financières, permanentes, où il engage ses propres biens.

Un intrapreneur lui, bénéficie d’un véritable confort d’accès à ces ressources, et c’est tout particulièrement significatif, par exemple, là où cela lui épargne en général d’avoir à se soucier, sinon des coûts et financements, mais au moins de sa trésorerie, problématique en général mutualisée dans l’organisation.

Pour autant, ce serait une erreur d’en conclure que l’intrapreneur ne subit aucune spécificité ou contrainte, alors qu’il doit mettre en œuvre des modes d’action entrepreneuriaux là où sont attendus des modes d’action salariaux. C’est à des pressions internes fortes que l’intrapreneur est lui, soumis.

Intraprendre : entreprendre de l’intérieur. L’art de (ré)concilier « organisation » et « innovation ».

« Abrité » au sein de l’organisation, il en tire partie (ses ressources, etc.), mais il doit en gérer les forces, là où l’entrepreneur les contrôle et les initie.

La dynamique entrepreneuriale, génératrice de chaos et désordre créateurs, doit parvenir à s’acclimater dans un système déjà fortement structuré, s’accommoder de forces culturelles et procédurales dont le but-même est de produire routinisation, uniformisation, réduction d’incertitude, homogénéisation, étant donné qu’elles sont, par ailleurs, les ciments nécessaires de toute organisation. Mais des freins évidemment énormes au développement de toute incertitude ou nouveauté.

Non autonome, l’intrapreneur doit donc quotidiennement jongler entre sa vision et les besoins et actions requis pour la mettre en œuvre, et l’alignement à conserver comme salarié avec la ligne stratégique et hiérarchique de l’entreprise.

Il doit aussi interagir avec l’environnement ambiant, culturel, le contexte organisationnel : le conservatisme, les jeux de pouvoir, les tendances à l’intégration et la digestion complète de son projet par extension des territoires des autres opérationnels, et plus généralement avec tout le système interne.

Là où l’entrepreneur doit vendre son projet en externe (clients,actionnaires, etc.) et en tenir la défense notamment face à la concurrence, l’intrapreneur doit aussi parvenir à le vendre, puis à le maintenir, en interne. Or si le « terrain » ou la légitimité de l’entrepreneur restent quasi-inattaquables de l’intérieur, ce n’est en revanche pas le cas pour l’intrapreneur, soumis à un grand nombre de pressions latérales et organisationnelles.

Baignant dans la culture historique d’entreprise, même s’il parvient à l’imprégner, un intrapreneur restera aussi toujours bien plus limité à transposer son propre système de valeurs à un projet, que ne le peut un entrepreneur.

Enfin, d’un point de vue rémunération, l’entrepreneur, souvent actionnaire, assume des risques globaux majeurs : il s’engage personnellement, professionnellement et financièrement, et peut espérer tirer profit à terme du succès de son projet. L’intrapreneur, salarié, ne s’expose aucunement financièrement. En revanche ses propres risques sont professionnels en cas d’échec, ainsi que l’absence de toutes garanties formelles du bénéfice personnel espéré en cas de succès (professionnel ou financier, à la réserve près des systèmes de rémunération, de participation ou de carrière adaptés, telles les stocks options)

Des pistes vers une reconnaissance de l’intrapreneuriat ?

L’intrapreneur n’est donc pas juste un « sous-entrepreneur », mais plutôt sont-ils l’un et l’autre tout simplement soumis à des contraintes et contextes différents, dont les spécificités par rapport au contexte salarial classique n’en restent pas moins indéniables, dans l’un ou l’autre cas.

On voit que l’un des premiers enjeux ici serait donc de ramener le risque intrapreneurial à des dimensions acceptables, du moins identifiées et connues, en ne créant pas des disproportions frisant parfois l’absurde entre l’ampleur des actions réalisées et la façon dont elles peuvent être perçues dans des cadres d’analyse externes qui, déjà peu adaptés aux entrepreneurs eux-mêmes, le sont parfois moins encore aux intrapreneurs.

Une reconnaissance des aptitudes entrepreneuriales, qui pour l’instant n’existe pas dans l’immense majorité des organisations et instances de formation ou d’emploi, servirait sans doute les uns, comme les autres. Même si l’on constate que nombre de grands groupes, dont la dépendance vitale à l’innovation est toujours plus évidente, se sont essayés depuis une quinzaine d’années à expérimenter des dispositifs d’acclimatement à l’entrepreneuriat interne, dont le but est d’être des terreaux d’initiatives.

La gestion des »personnalités intrapreneuriales » y passerait donc tout à la fois par une meilleure capacité à comprendre et gérer ce ressenti à l’égard des projets développés, évitant notamment le risque d’un déni ultérieur de tout rôle déterminant lié à la non implication financière directe, et par une meilleure prise de conscience et reconnaissance de ces risques assumés, en particulier en termes de gestion des forces organisationnelles en présence, et d’exposition de leur réputation personnelle et crédibilité professionnelle.

D’un point de vue RH, si elles veulent parvenir à susciter des comportements innovants et un esprit entrepreneurial de leur salariés, les entreprises ont donc tout intérêt à agir sur la compréhension de ce rôle de « mère porteuse », en favorisant l’autonomie nécessaire, mais aussi en mettant en œuvre des systèmes de gestion de carrière et de récompense appropriés, et en agissant sur la compréhension, la maîtrise et la tolérance aux risques induits.

Lectures

« Carrefourdes Intrapreneurs », blog de V. Bouchard, Ph.D., professeur demanagement stratégique à l’EM Lyon Business School.

Blog L’Entreprise.com : ressemblances et différences entre intrapreneurs et entrepreneurs indépendants

Blog NetPME : l’intrapreneuriat, comment le stimuler ?

La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes (Gilles Pélisson, 2004)

Le principe est d’une simplicité enfantine : chaque candidat mémorise 27 associations de mots. Il est ensuite interrogé par un autre candidat, qui lui administre à chaque erreur un choc électrique croissant : 20 Volts à la première, 40 V à la deuxième… et ainsi de suite jusqu’à 480 V.

Mais jusqu’où ira la télé-réalité ?!

Rassurez-vous (un peu) : pas bien loin pour l’instant. Le questionné est un comédien, les décharges n’en sont pas : tout ici est faux, sauf le candidat bourreau, testé à son insu sur sa « faculté » à torturer les petits copains sans coup faillir. Le véritable but de l’émission, d’après son producteur : démontrer le pouvoir d’asservissement de la télévision. Comment ? En transposant l’expérience de Milgram dans un jeu télévisuel.

Je veux démontrer que la télé peut faire faire n’importe quoi.

Le documentaire, produit par Christophe Nick, vise en effet à reproduire un classique des manuels de psycho : l’expérience mené eaux Etats-Unis dans les années 60, par le psychologue Stanley Milgram, enseignant à Yale.

Des volontaires, enjoints d’administrer à un autre participant des décharges électriques de puissance croissante à chaque erreur, ignoraient que ce prétendu cobaye était complice, et qu’aucun choc électrique n’était en réalité infligé. Démontrant ainsi au passage, et à la stupeur générale, que 62,5% d’entre eux allaient pousser jusqu’à la décharge maximum. Parce qu’un scientifique leur en avait donné la consigne.

Là où la légitimité prenait sa source dans la blouse blanche de la Science chez Milgram, elle émane pour Christophe Nick, producteur de l’émission, de la Télévision, prescriptrice possible selon lui des injonctions les plus absurdes, voire destructrices.

Télé-réalité ou Télé-autorité ?

80 candidats ont participé à ce jeu, dont le tournage s’est terminé fin avril. Les résultats bruts doivent être analysés et ne sont pas officialisés, mais selon les constats dévoilés par la presse en avril dernier, 80 % des candidats sont allés au bout.

80 % des candidats auraient administré la tension maximale, torturant et infligeant potentiellement la mort à leur partenaire de jeu. Parce qu’un animateur de télévision leur en avait donné la consigne.

Il faut prendre avec moultes pincettes la validité même de « l’expérience » et les écarts de contexte à celle de Milgram. Il fallait déjà accepter de participer à un jeu télévisuel. Être « acteur » d’une émission regardée par des millions de personnes est probablement un facteur ou un contre-facteur supplémentaire à « aller au bout ». Et c’est sans parler de l’appât d’un gain d’un million d’euros (les volontaires de Milgram ne touchaient que 4 $). En outre l’émission n’aura sans doute pas testé les variantes instructives dont Milgram avait éclairé son expérience (Cf. un prochain billet). On est évidemment là dans le divertissement informatif, non pas dans l’étude scientifique.

Mais le producteur soulève ainsi deux questions. Celle de la force coercitive de la télévision et de ses animateurs, apparemment parés d’une légitimité et d’une influence à la hauteur de toutes les craintes. Et celle des limites des méthodes employées : « jusqu’où peut aller la télé ? »

« La télé utilise tous les moyens de la télé pour tuer la télé. »

Face au constat des dérives de certains programmes, où la mort en direct n’est plus très loin d’être le divertissement de demain, l’objectif déclaré du reportage est de mieux comprendre les mécanismes de cette forme de télévision, et le rapport qu’y ont les candidats et téléspectateurs. (Christophe Nick est auteur de plusieurs séries documentaires – Chroniques de la violence ordinaire, Ecole(s) en France, La Résistance… – et du livre « TF1 un pouvoir ».)

Or ce supposé documentaire anti-télé-réalité, c’est très exactement de la télé-réalité, utilisée et scénarisée pour les besoins de la démonstration. Il atteint donc là ses propres limites : comment la télé saurait-elle juger la télé ? C’est Libération qui a ouvert ce débat en opposant à Nick d’user « des mêmes moyens contestables que ces émissions qui poussent leurs participants, volontaires, à explorer leurs bas-fonds ». Se prévaloir de morale, d’éthique ou de didactique, ne revient-il pas à donner bonne conscience aux téléspectateurs sur le voyeurisme qui sous-tend leurs motivations ? Est-ce un projet si novateur et instructif, que de démontrer que la télévision peut faire faire n’importe quoi ? A quoi bon enfoncer des portes ouvertes, et flirter avec la ligne blanche pour cela ?

France 2 assure avoir respecté l’ensemble des conditions éthiques imposées par les scientifiques (psychologues, psychosociologues et professeurs de sciences de la communication)associés au projet, notamment un post-suivi des 80 participants. Mais si ceux-ci se voient rassurés au cours du « jeu » sur les effets des décharges (« rien d’irréversible »), quid en revanche des blessures à la dignité humaine, des atteintes à l’image de soi et de l’autre ? Du déni de leurs affects profonds infligé tant aux cobayes, mis quelques minutes face à la conscience d’être plongés dans l’inconcevable, qu’aux tortionnaires réalisant l’épouvantable « facilité logique » à le devenir ? (et c’est oublier les équipes de tournage)

La barbarie est une menace omniprésente, inhérente à la condition humaine. Tout procédé constitutif de la déshumanisation d’autrui, toute banalisation, fût-ce au travers d’un jeu-expérience-documentaire, y concoure. Alors faut-il y jouer pour le démontrer ? Ou faut-il se voiler la face pour s’en préserver ?

La pédagogie utilise-t-elle tous les moyens de la pédagogie pour tuer la pédagogie ?…

Nick dit observer que le leitmotiv des candidats est le sentiment « d’avoir appris quelque chose ».

Et l’enseignement qui a émergé des travaux de Milgram (eux-aussi controversés) peut-on d’emblée le dénier à un film ou un reportage de « divertissement » ? Au motif qu’ils ne sont pas le fruit de la réflexion et l’étude d’un universitaire, mais du regard d’un journaliste, d’un scénariste ou d’un écrivain ? Et/ou parce qu’ils cherchent à toucher un large public ?

Éternelle question, et miroir dans le miroir de l’expérience : la blouse blanche fait-elle plus autorité que la télé en matière de pédagogie, la recherche scientifique a-t-elle (et jusqu’où) la légitimité, voire le monopole, d’une fin qui justifie les moyens ? (Pour l’anecdote, Milgram, connu aujourd’hui comme l’un des psychologues sociaux majeurs du XXe siècle, aura d’abord été refusé à Harvard pour son insuffisance d’études en psychologie)

L’émission la posera peut-être. Car l’expérience de Milgram est un classique, largement popularisé, notamment à travers « I comme Icare« , film culte d’Henri Verneuil avec Yves Montand, diffusé maintes et maintes fois par la même télévision.

Pas suffisamment pourtant, semble-t-il, pour que la majorité des participants ait réalisé y être plongée. Ce, en dépit d’une hétérogénéité des âges et milieux sociaux qui visait les conditions de représentativité d’un panel, et non celles d’un programme ciblé façon Star Ac’ ou Loft Story.

Une autre question, certes élémentaire mais intéressante pour le devenir d’une humanité qui, accédant à toujours plus d’informations, est forcément investie de la mission de savoir les analyser et les traiter, serait donc de se demander dans quelle mesure la connaissance antérieure de ce film aura réussi, ou pas, à prémunir certains autres candidats de « tomber dans le piège ». A rapprocher aussi de ceux qui l’auront été – ou pas – pour avoir déjà lu « Soumission à l’autorité« , ou fait des études en sciences sociales ;)

Sans conclure, à défaut, que l’un ou l’autre auront été des coups d’épée dans l’eau, cela pourrait, le cas échéant, démontrer la capacité de la télé à remplir, aussi, dans son contexte et avec une efficience certes limitée mais existante, le rôle de vecteur culturel qu’elle s’est donné. Une aptitude pédagogique à faire contrepoids à ses propres effets pervers, en ayant également eu celui d’élargir le champ de conscience et d’analyse de quelques uns des participants, à l’instant crucial d’administrer la décharge mortelle.

Finalement, pour reprendre les mots de Claude Chabrol au même Libé en 2001 : « A la télé, tout est bien. Il suffit de se mettre à la bonne distance. […] Bien sûr, il y a des choses tellement immondes qu’il faut se mettre très loin, mais c’est passionnant. […] Il faut simplement régler son viseur. »
Comme partout.

Or être « celui qui décide » est un rôle paraît-il envié : il y a toujours beaucoup de gens qui aimeraient bien décider, eux aussi.

En particulier après. Pour vous conseiller la prochaine fois de poser la pierre ici plutôt que là — elle tiendrait mieux — . Ou vous reprocher d’avoir pris tel chemin, et pas tel autre —  il est plus vert — . 

Au départ, ils ne sont pas toujours si nombreux : quand rien n’est encore fait, que tout est à faire, et qu’il faut mettre un pied devant l’autre. Ou laborieusement empiler les cailloux en une espèce de machin instable qui ferait fuir n’importe quel lézard amateur de vieilles pierres.

Décider, ce n’est pas juste « avoir des idées » ou « donner son avis / ses consignes  » : c’est déjà le début de l’action. Quand vous faites quelque chose, cela vous donne implicitement, nécessairement, consubstantiellement, une faculté de décider. Ce que vous allez faire, et comment vous allez le faire.

Le « double bind » est un concept apparu en 1956, théorisé par Gregory Bateson, qui désigne une situation de paradoxe imposé. Deux obligations ou injonctions contradictoires sont reçues, qui, s’interdisant mutuellement, induisent une impossibilité logique à les résoudre ou les exécuter sans contrevenir à l’une des deux. Le terme de « knot » (nœud) est également employé pour décrire cette (terrible ! :) ) situation d’enfermement.

Ces deux obligations n’ont pas forcément d’évidences parallèles de temporalité ou d’énoncé. L’une ou l’autre peut tout à fait résulter d’apprentissages socio-éducatifs génériques ou très antérieurs (On nous a tous par exemple rabâché, enfants, qu’il est « mal de dénoncer »).

Or là où les robots d’Asimov se retrouvent paralysés et hors d’état de service lors de la tentative d’exécution de règles contradictoires, pour moi, l’être humain ne vaut guère mieux !

Double contrainte et stratégies d’adaptation

Le mutisme est, par exemple, un effet émergent caractéristique de ces situations. Un blocage de communication qui s’avère d’ailleurs en général une réponse complètement inadaptée, puisqu’elle les verrouille encore plus ! Il est intéressant de noter qu’il intègre même souvent un second niveau de double contrainte (interdiction de communiquer vs besoin irrépressible de le faire)

Privé de sécurité essentielle, mis en contexte incohérent et dangereux, le cerveau peut aussi être amené, comme dans tout contexte traumatisant, à adopter des stratégies ultimes de survie qui visent à dissocier cette souffrance intolérable de la pensée consciente.

Pour maintenir une cohésion vitale (individuelle ou sociale), il peut ainsi glisser vers la concession et le compromis (le syndrome de Stockholm ne revient-il pas à « annuler » une contrainte externe en l’incorporant dans son propre référentiel de règles, en sorte de cohabiter avec elle ?) ou bien encore isoler la source traumatique (de même que nos systèmes informatiques isolent les virus) pour pouvoir continuer à fonctionner normalement par ailleurs, et ainsi s’offrir un angle d’attaque différent du problème.

Tel que je le vois, une virtualisation en quelque sorte, puisque s’opère alors une scission du système psychique en deux systèmes distincts, le second étant une réplication du premier « sans production de l’erreur » – un mode sans échec ! -, qui pourra garantir la subsistance de l’individu par l’application d’autres procédures, de règles de gestion légèrement altérées mais plus adaptées au contexte imposé.

Si le système 1 contenant « l’incendie initial » se retrouve très réduit, il finira, petit à petit, par disparaître ou réintégrer l’autre, dès lors où l’individu est sorti de la situation périlleuse et où il bénéficie par ailleurs de processus curatifs naturels (ou externes). En revanche il est probable que les cas plus graves soient ceux où doivent cohabiter de façon pérenne deux systèmes psychiques larges et très différents, dont la réunion à terme est alors plus que douteuse.

Ainsi on peut comprendre que certaines situations de double contrainte peuvent être « solutionnées » par une réorganisation psychique, une transformation de l’individu par nécessité d’adaptation environnementale, mise en œuvre par nos mécanismes de défense et de survie, et dont l’extrême serait la schizophrénie (dédoublement de la personnalité).

Les limites de la résilience

L’observation de ces mécanismes fait aussi émerger la notion très à la mode de résilience, popularisée par le psychiatre Boris Cyrulnik, qui a théorisé les stratégies d’adaptation qu’il a dû, enfant, adopter pour survivre et échapper à la mort.

Capacité d’un métal à résister à la rupture pour reprendre sa forme initiale à la suite d’un choc, la résilience est une métaphore décrivant l’aptitude des individus et des systèmes sociaux à survivre et s’adapter en dépit de l’adversité, d’un environnement hostile, de situations de souffrance ou du choc d’un traumatisme.

Mais je trouve que certains promoteurs de ce concept, très médiatisé en France, versent dans l’idéalisation, ignorant les processus naturels de résolution de souffrance « hors situation de crise », et présentant la résilience comme une vertu, et une fin en soi. Quelles que soient l’hostilité environnementale et la pression sociale,rien n’est plus si grave, puisque les « résilients » pourront rebondir. Les autres feront avec, et Dieu reconnaîtra les siens.

La réalité est évidemment moins simple. La résilience est une notion ambigüe recouvrant une grande complexité et une infinie variété de mécanismes de défense, dont on ne peut occulter la fragilité, les interactions, l’imprévisibilité d’évolution, voire la réversibilité, et dont certains peuvent, par ailleurs, s’avérer tout à fait défavorables à l’avenir de l’individu, ou à son entourage.

Loin du rebond exceptionnel et merveilleux que l’on peut lire au détour des magazines, permettant même aux moins bien lotis de devenir des victimes héroïques, nouveaux miraculés du XXIe siècle, que la médiatisation de leurs coups durs sublimés aura transformés en surhommes doués d’énergie et de talents hors du commun et rendus capables de transformer le plomb en or, la résilience n’est ni un état bienheureux, ni un formidable arsenal de vertus d’adaptabilité, mais bien un processus de reconstruction complexe et incertain, aidant à supporter et digérer tant bien que mal une situation subie. Et parfois – souvent- plutôt mal que bien.

Comment gérer une double contrainte ?

Ces limites de raison étant posées à ces processus radicaux d’adaptation interne, et pour en revenir à la double contrainte, il paraît donc évident qu’il faut aussi viser en amont une meilleure capacité immédiate à la gérer, y compris dans ses multiples manifestations quotidiennes !

Qui sait, incorporer aux programmes scolaires et éducatifs, quelques enseignements sur la très relative applicabilité de tant de règles immuables enseignées dès le plus jeune âge, produirait peut-être des effets bénéfiques sur nombre maux de notre siècle, culpabilité, stress, souffrance au travail, dépression nerveuse, maladies mentales, nées de l’incapacité à les appliquer ? ;)

On vous expose un problème sans solution, des obligations aussi variées que contradictoires : stop, ne culpabilisez plus parce que vous ne pouvez pas les résoudre !

La double contrainte étant une situation par définition insoluble de façon logique et directe, sa résolution ne peut passer que par un contournement latéral ou vertical.

L’identification et le recours à des repères stables d’un référentiel extérieur, permet d’avoir une autre lecture de la situation, de même que le changement de focus ou d’échelle, qui en donneront une analyse à un niveau plus élevé.

Dans le même ordre d’idées, la meta-communication (communiquer sur la communication) permet d’apporter des réponses, appuyées sur l’humour, sur l’absurde, l’incongruité du dialogue, ou sur l’impossibilité même de communiquer.

Autoriser la conscience de cette double contrainte, et l’exposer explicitement, permet quoi qu’il en soit de modifier des règles de jeu qui contiennent en elles-mêmes une tricherie interdisant de jouer gagnant (sauf à manquer totalement de logique). Rien ne vous oblige à jouer avec les règles d’un autre, alors n’hésitez pas à les faire évoluer et en proposer de plus larges.

Si l’on me pose une question dont aucune réponse n’est « bonne », si l’on me donne deux indications radicalement contradictoires, je m’efforce d’indiquer que « la question contient un piège » et que je ne peux pas y répondre, puisqu’en choisissant « blanc », je ferai telle erreur, et en choisissant « noir », l’on me reprochera telle autre.

Seul risque : à user à petite dose car on vous opposera rapidement une fâcheuse propension à compliquer les réponses et ne pas aimer les erreurs (un peu masochistes) ! ;) Mais tant pis, essayez de vous consoler en vous disant que dans l’absolu, c’est bien vous qui approchiez la meilleure (moins mauvaise) réponse !

Enfin n’oubliez pas, comme en tout art de la guerre, que si la cause est désespérée, la fuite reste la suprême politique. Non pas une défaite, mais le changement de paradigme ultime : « Une bonne retraite vaut mieux qu’un mauvais combat. »

Or je viens de finir le dernier ouvrage reçu, « Les valeurs », de Thierry Wellhoff (dirigeant fondateur de l’agence Wellcom), et je n’ai pu assister à la présentation par l’auteur, mais je conserve de cette lecture l’excellente analogie à un « code génétique ».

Son approche élargit en effet la dichotomie usuelle : valeurs identitaires (marketing, commerciales, visant le profit, externes, orientées clients), vs valeurs éthiques (RH, comportementales, citoyennes, de contribution sociétale, internes, orientées collaborateurs).

Les valeurs et l’entreprise

A l’origine, le constat du développement ces dernières années de cette notion de « valeurs » en entreprise. Réponse, bien souvent, à des nécessités ou des objectifs environnementaux : il faut faire de l’équitable, de l’éthique, du durable, du communautaire, bâtir sa réputation …

Mais porter des valeurs par essence universelles, revient à soi seul à enfoncer des portes ouvertes. Ce sont bien leur priorisation, leur juxtaposition, leur mode d’application, qui construisent un code propre à chaque entreprise. Fort de ce constat, Thierry Wellhoff souligne lui aussi qu’il est plus pertinent de parler de système de valeurs, que de valeurs.

Le livre débute sur une synthèse des connaissances (« Comprendre les valeurs« ), puis établit donc un panorama complet et la cartographie des valeurs choisies par les entreprises (« Connaître les valeurs« ), large extrait de l’Index international des valeurs corporate ®. Où l’on découvre par exemple que « L’Innovation » est la plus souvent retenue, par 31% des entreprises françaises étudiées.

Enfin, et c’est cette dernière partie du bouquin (« Engager une démarche valeurs« ) qui me semble la plus à même d’être soulignée, sont exposés les meilleures pratiques et les bénéfices à en espérer .

L’intérêt d’une démarche de formalisation des valeurs

Les valeurs réalisent une « intersection » entre l’entreprise et ses différents publics (internes, externes) : un axe de convergence entre son système propre et celui que propose l’entreprise, où chaque individu va pouvoir identifier des fondamentaux qu’il partage.

Porteuses de vision et de sens, elles sont donc très pratiquement, le moyen simple, « implicitement explicite », d’indiquer à chaque collaborateur l’orientation à prendre dans chaque problème quotidien auquel il est confronté. Tout comme elles sont celui de clarifier le discours externe et sa différenciation à la concurrence.

 » Identitaire + Éthique = Réputation « 

Au final, toute l’équation tient en la volonté de mettre en cohérence le « dire » et le « faire ». Un système de valeurs clairement formalisé et déployé est normalement apte à fédérer ces deux visions de l’entreprise : celle qui vend,s’adresse à ses clients et génère du revenu, et celle qui cherche à s’intégrer dans la société et à la servir.

Mais confrontées à l’ambivalence, nombre d’entreprises privilégient l’un ou l’autre axe dans leur choix de valeurs, voire renoncent simplement à toute démarche de formalisation.

A ceux intéressés à s’y essayer dans leur entreprise (direction générale, RH, communication, marketing), le livre offre donc un outil pragmatique qui les y aidera. Car in fine, parvenir à formaliser ce code génétique propre à chaque entreprise, c’est être capable de réconcilier et répondre à ces différents enjeux, et de garantir la cohérence de sa communication.

Le site de l’ouvrage –  Voir sur Amazon : Les valeurs (T.Wellhoff)

Il faut soulever les pièces, les reposer, observer, questionner, comprendre : la forme, la tonalité, le sens, de chacune d’entre elles.

Il faut déceler quelles inter-relations optimales elles peuvent ou non avoir avec chaque autre : mettre de la logique et tous ses talents de mécano pour regrouper ce qui va forcément ensemble.

Il faut aussi du sens artistique et de l’équilibre, pour positionner, dimensionner et orienter les choses, par rapport à l’environnement … ou bien l’on finit toujours par se prendre les manches dans les pièces du haut, celles d’un « ciel » déjà bien établi … mais qui erre et déborde où il n’a rien à faire : tout au bas de la table !

Il faut enfin de la finesse, vouloir concilier, mais sans craindre d’ajouter fermement de l’huile dans les rouages de pièces mal ébavurées, pour les aider à cohabiter avec leurs nouvelles voisines, encore inconnues hier.

Il faut, vraiment, vouloir comprendre comment tout cela peut s’imbriquer. Sans forcer. (Ce n’est toujours qu’un succès de courte durée, qui, à lui seul, interdirait de jamais achever le puzzle)

Le changement est comme ces puzzles : dès la première seconde où vous retournez toutes ces pièces éparses, vous vous faites d’emblée une notion plus ou moins précise de l’image finale, de son esprit, de sa tendance : un paysage de carte postale, un portrait, un abstrait ou une peinture impressionniste …

Et puis, petit à petit, chaque pièce qui trouve sa juste place fait ce miracle que la nouvelle image apparaît, globale, belle, de plus en plus précise, rendant toujours plus facile l’ajustement des pièces restantes. (Hormis quelques inévitables irréductibles qui parfois vous narguent jusqu’à vous induire encore en erreur, même en ne restant plus que 2 ! ;o) )

Mais un puzzle n’en reste pas moins qu’un édifice très instable, que le moindre mouvement mal mesuré disperse, et qui, si grand soit-il, n’a surtout d’intérêt que dans sa construction – reconstruction permanente : au fond, ce n’est qu’un jeu.

La culture d’entreprise… quelle culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est la dimension informelle de l’organisation, sa structure moyenne de valeurs. Invisible et impalpable par essence, elle est son âme, son esprit, son histoire incarnée, le barycentre, la tonalité sur laquelle s’accordent tous les instruments, l’aura qui intègre tous les éléments en une seule entité, dont elle régule aussi l’adaptation à l’environnement. Elle est l’inconscient collectif, la colle qui fait tenir ensemble les pièces du puzzle, l’huile qui permet aux rouages de tourner, le langage tacite, que chacun parle et comprend sans l’exprimer.

Même non formalisée, elle est présente. Partout dans l’organisation, imprégnant chaque maillon du système et chaque axe relationnel. Parfois explicite au travers de valeurs affichées, elle n’est le plus souvent (ou au delà de ces déclarations) pas quelque chose qui se voit, qui s’écrit, qui se dit.

Changer … mais sans trop changer !

C’est, souvent sans en avoir une conscience bien claire, le rêve très paradoxal de tout un chacun et de toute organisation : changer, mais avec le moins de bouleversement possible.

Hop, une petite transformation – transportation – transmutation et on a tous les bénéfices du nouvel état et des objectifs visés … mais surtout sans les inconvénients. « Oui, vous m’emballez ça, vous me faites un paquet cadeau (oui, c’est à emporter), et je le consommerai … plus tard, tranquillement installé dans mon fauteuil.« 

Hélas, par définition le changement est le changement : le passage d’un état A à un état B. État B qui fera à tout jamais disparaître le A. État B imparfait.

Changer, c’est déjà détruire avant de construire. C’est passer par des phases de bâtissage hasardeuses, peu plaisantes et encore moins rassurantes, pour aller vers des horizons incertains. C’est organiser les rouages et les pièces différemment – parfois très différemment – en fonction de besoins nouveaux et en évolution permanente.

Le changement ne peut pas s’envisager sans toucher à l’organisation. Or – et c’est en général ici que le bât blesse – toucher à l’organisation, c’est toucher à la culture d’entreprise.

« On a toujours fait comme ça et ça marchait bien / c’était mieux avant ».

En chaque point concerné, il va donc falloir comprendre où se trouve, à quel niveau d’adhésion agit, quel rôle cohésif y joue, ce référentiel informel de valeurs. Car l’enjeu final est de permettre à chaque pièce du puzzle, tout d’abord d’acquérir une certaine mobilité, de parvenir à suffisamment s’en détacher – résister à la tentation de se raccrocher à un passé idéel et constamment ré-idéalisé – pour ensuite pouvoir se mettre en place dans son nouvel emplacement, et ce, sans s’éparpiller en route.

– Si vous ne les brusquez pas du tout, vous n’avez aucune chance de mener un changement : les pièces, trop heureuses qu’on les laisse tranquilles, ne bougeront pas d’un poil et resteront telles qu’elles sont.

– Si vous les brusquez trop, vous allez produire un effet élastique : la tension sera telle qu’in fine tout craquera, et c’est instantanément le retour à l’état A qui se produira. (pour tout le monde, et en général pour vous le premier)

– Si vous pensez pouvoir dissoudre la culture « à la racine », les pièces vont se disperser et se perdre – dans leur ensemble et bien souvent aussi individuellement -, et il ne restera … rien.

Le rôle de l’accompagnant est donc bien de faire « dés-adhérer » la culture. Mais ni trop, ni trop peu : « juste ce qu’il faut » !

La voie de la souplesse.

Comment ? En en proposant une nouvelle. Ou pour le moins, car la culture d’entreprise ne se décrète donc pas mais se bâtit au fil du temps et des actions quotidiennes, en essayant d’apporter, partout où nécessaire, des réponses de substitution à toutes les questions (le plus souvent non posées) auxquelles l’ancienne culture savait répondre (en général sans le dire).

De nouveaux repères de cohésion, une huile neuve, une colle aussi blanche, un nouveau langage commun, des valeurs d’équilibre, des modes de liaison adéquats, qui, maillon après maillon, vont devoir représenter un substitut suffisamment valable et cohésif pour l’emporter.

C’est pourquoi le changement est un processus long, complexe, polymorphe, dynamique (chaque micro-changement modifie le processus lui-même), imparfait et humainement complexe et sensible, tout en psychologie, nuances et subtilité de dialogue. Et où vous jouez souvent les funambules, entre empathie, déchiffrage et compréhension de « cette bonne vieille culture » et des questions qu’elle recouvre, pédagogie, répétition et ferme rigueur, pour essayer d’orienter et maintenir les regards … vers l’état B.

Connu en sciences de l’éducation parmi les déterminants de l’échec scolaire liés à l’enseignant même, le phénomène d’étiquetage a été mis en évidence par Rosenthal et Jacobson, qui l’ont baptisé « Effet Pygmalion ». L’effet Pygmalion décrit la capacité des attentes sociales à créer la réalité sociale.

Deviens ce que je crois que tu es …

Après une première expérience significative de Rosenthal, qui a fait évaluer par ses étudiants les performances de rats arbitrairement désignés « exceptionnels » ou « peu intelligents », et a pu, contre toute logique, corréler les résultats des rats avec ses prédictions fantaisistes, le test a été transposé en milieu scolaire.

Ces chercheurs ont donc fait passer à des élèves un premier test, supposé identifier les plus « doués » et ont laissé porter à la connaissance des enseignants une liste d’élèves prometteurs … en réalité choisis au hasard. (pour des raisons évidentes d’éthique, seule la prédiction positive a été expérimentée)

… A la fin de l’année, ils ont constaté un progrès significatif, aux tests et sur le plan scolaire, de tous les élèves qui avaient été présentés comme précoces. (Ce progrès s’estompe dans le temps pour les plus jeunes.)

Il a également été mis en évidence une homogénéisation des résultats de ces élèves (minoration de leurs erreurs par les enseignants), des relations préférentielles avec les enseignants et des rôles plus importants dans le système classe et l’organisation du groupe.

Plus inquiétant, la perception de la conduite des élèves par les enseignants, a permis de relever, pour les enfants du groupe témoin pour qui il n’existait pas d’attente positive, des jugements d’autant plus défavorables qu’ils progressaient … de façon « improbable » !

La prédiction du maître tend donc à lui donner consistance, à influencer à la fois les performances elles-mêmes et l’évaluation qu’il en fait : un enfant dont l’enseignant attend qu’il soit bon élève ou mauvais élève a de plus fortes chances de le devenir …

Le processus des prophéties auto-réalisatrices

Les attentes de l’enseignant se fondent, en partie, sur des éléments subjectifs. Elles se traduisent, de façon plus ou moins inconsciente et subtile, par un traitement différentiel : des attitudes et des interactions organisationnelles, techniques, évaluatives, affectives, différentes avec l’élève.

De quoi engendrer chez ce dernier des perceptions, des conceptions (notamment de lui-même), des réactions elles aussi adaptées, qui vont venir s’inscrire dans ce cadre normatif, qu’elles vont donc conforter, et renforcer.

Le mécanisme structurant est simple : traitement différencié => ressenti de dévalorisation => perte de confiance en soi => échecs => amplification des projections et attentes négatives du maître => réactions négatives et dévalorisation de soi accrues de l’élève => … etc.

A contrario, si l’image projetée est positive, l’anticipation va, inconsciemment, provoquer une modification de comportement « enrichissante », afin que l’événement attendu (la réussite) se réalise.

Plusieurs expériences de correction de copies en aveugle dans l’enseignement secondaire – particulièrement sensibles dans les matières scientifiques – ont ainsi fait apparaître une surévaluation des bonnes copies de garçons, une sous-évaluation de celles de filles ; et inversement plus d’indulgence pour les mauvaises copies de filles mais moins pour celles de garçons. Les garçons « ont des possibilités mais ne travaillent pas assez », les filles « font ce qu’elles peuvent » : cette évaluation des élèves selon un double standard lié à leur sexe, crée, là aussi, des conditions « favorables », un environnement, susceptibles d’impacter toute leur scolarité. (BOEN hors série n°10 du 2 novembre 2000).

Dans ce phénomène de prophétie auto-réalisatrice (« self-fulfilling prophecy »), décrite par Merton en 1948), c’est donc l’enseignant qui met en place une anticipation qui va provoquer une modification subtile de comportements induisant la réalisation de l’événement auquel il s’attend.

Etiquetage et vie socio-professionnelle

La théorie de l’étiquetage (« labelling theory ») élargit ce cadre d’interprétation de l’effet Pygmalion, et les travaux de Goffman, de Becker, sur les phénomènes de stigmatisation, concluent également que « la déviance n’est pas simplement le fait objectif de ne pas se conformer aux normes mais tout autant la conséquence d’une étiquette qui est collée au dos du déviant par ceux qui le repèrent et le traitent ».

Au delà de la dimension éducative, ces mécanismes de projection sont donc tout aussi cruciaux dans d’autres domaines : le regard porté par l’autre, notamment par l’employeur ou le recruteur, revêt également cette stigmatisation qui fait que la personne finit par ressembler … à l’image qu’on lui renvoie !

Une étude portant sur les représentations sociales des employeurs à l’égard des bénéficiaires du RMI (Uhlik, 1992) a ainsi montré que leur intention d’embauche porte en majorité sur un demandeur d’emploi plutôt que sur un allocataire du RMI, et que lorsque ces derniers sont exceptionnellement retenus, l’employeur présuppose un manque d’autonomie qu’il prévoit de compenser par une surveillance renforcée … créant ainsi un effet de halo et amorçant d’emblée une dynamique perverse.

« Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais le jugement sur les choses », disait Epictète. D’où l’intérêt pour chaque instructeur, chaque employeur, chaque manager, de rester conscient de cette distorsion permanente (et inévitable ?) de nos perceptions et nos attitudes, et du fait qu’aucun de nous n’est à l’abri de ses préjugés.

Une économie de risques préserve de celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée. Comment concilier le dépassement de fonction et l’organisation ?

Réduire les erreurs : du Jidoka dans l’organisation

S’améliorer continuellement est la substance du Jidoka, l’un des deux piliers du système de production Toyota (souvent sous-estimé par rapport au just-in-time, bien qu’il ait été le premier mis en place) : « l’application par soi-même ». Il repose sur le principe d’un transfert de l’intelligence humaine (giving machines the human touch) : l’enjeu est de construire la qualité à la source, dans les processus, les produits et les services, plutôt que d’avoir à éliminer les rebuts.

Ainsi, tout opérateur peut signaler un problème : si celui-ci n’est pas résolu dans le Takt Time, la production est automatiquement stoppée. A l’encontre de toute la logique de production de masse, l’arrêt de la production est un signal fort, qui permet de mobiliser toutes les ressources pour venir constater, observer l’aléa ou l’imperfection en question, l’étudier, le corriger, et ainsi l’éradiquer pour l’avenir.

Or Ohno (le père du système) le dit : « Une ligne de production qui ne s’arrête jamais est soit une ligne merveilleusement parfaite, soit une ligne à problèmes. » Problèmes non connus, non identifiés, voire dissimulés. La découverte d’une anomalie doit bien être perçue comme une source potentielle de progrès, une opportunité supplémentaire donnée d’améliorer et faire évoluer les processus en place, pas comme un problème ! La véritable erreur est de les ignorer, les contourner ou les nier : on ne progresse pas ainsi.

Pour en revenir au sujet, on voit ici un moyen de continuer à jouer large, de permettre des « dépassements de fonction », tout en réduisant le coût des erreurs qui leur sont inhérentes :

• Ne pas craindre dès lors qu’un défaut, un aléa, sont identifiés, manifestes, visibles (le management visuel, de l’évidence, et le contrôle sur le terrain, prennent ici tout leur sens), de tout stopper pour prendre le temps d’identifier en commun l’erreur, l’examiner, la comprendre, la corriger, et en tirer les enseignements.
• Accepter également de passer à une vision sur le plus long terme, où les choses progressent par itération et amélioration permanente, en tendant toujours plus vers l’idéal de perfection … que, s’entend bien, elles n’atteindront jamais. :)

Canaliser les dépassements : s’organiser pour innover

Sans aucun doute n’est-ce pas la seule voie, mais les expériences de 3M ou Google offrent également quelques pistes sur la façon dont peut, dans la pratique, être organisé le « dépassement de fonction », pour servir l’innovation.

Décrit en 1998 dans Wired, en place dans les centres de recherche de 3M et parmi les ingénieurs et développeurs de Google, le mécanisme 80/20, basé sur l’organisation du temps de travail, est une solution intelligemment pensée d’équilibre entre le « dans la fonction » et le « dépassement de fonction ». De façon plus ou moins implicite, il repose aussi beaucoup sur le collectif.

80% du temps de travail est consacré à la mission, et 20% à des recherches personnelles.

Mais on reste dans une logique « win-win », car le temps ainsi offert aux salariés est souvent retrouvé sous la forme d’informations, d’innovations, de publications et de contacts qui vont servir l’entreprise. Ce système favorise l’émergence d’idées et de produits qui seront ensuite intégrés à l’offre. En donnant 20 % de leur temps à ses ingénieurs, Google se donne aussi la possibilité de s’approprier les idées, inventions qu’ils auraient autrement gardées pour eux. Ce qu’elle donne d’un côté, elle le récupère de l’autre.

Sur l’intranet, un hit parade des projets les plus prometteurs favorise l’effet d’émulation, la concurrence interne étant serrée pour obtenir le feu vert de la direction pour que son projet devienne l’un des produits bêta Google. Ainsi, la société pratique également une sorte d’essaimage « de l’intérieur », qui a également l’effet bénéfique de réduire le risque de voir ses meilleurs éléments partir.

Bien entendu, beaucoup des travaux engagés pendant ces 20% n’aboutiront jamais à des produits viables et finis … mais ce processus de sélection naturelle s’effectue ainsi également « en amont », préservant également la société de lancement d’erreurs sur le marché, et servant à l’acquisition de compétences par les ingénieurs, dont bénéficieront aussi les projets officiels.

Le mécanisme est basé sur un contrôle des pairs et donne ainsi la priorité aux idées susceptibles d’intéresser l’entreprise, dont la vision reste centrée utilisateur. (le risque de dérive de ce type de pratique étant certainement une culture de technicité, d’ingénieur, insuffisamment centrée client) qui travaillera sérieusement à leur réalisation.

Ces peer reviews aident à la création d’une hiérarchie parallèle basée sur la compétence technique et la réputation. Eric Schmidt : « Si vous ne voulez pas perdre vos geeks, il faut trouver un moyen de leur offrir des promotions sans en faire des managers ». Car sinon, comment offrir des perspectives à des personnels de haut niveau, ingénieurs, chercheurs, etc., sans multiplier les positions de management qui les éloignent de ce qu’ils savent faire le mieux et bureaucratisent l’entreprise ?

Enfin en conclusion, quelle que soit l’organisation mise en place, il est toujours utile de ramener les choses à leur juste proportion : les interactions internes, et notamment les problématiques de « dépassement de fonction », ne doivent ou devraient pas venir prendre le pas sur l’essentiel : or à trop se préoccuper de l’intérieur du système, et à démultiplier les heurts  internes, on prend toujours le risque d’en oublier sa direction globale. Aussi pour reprendre l’un des principes phares de Google, dépassement de fonction ou pas, il est probable que tant que la préoccupation première reste l’utilisateur, le reste peut plus facilement suivre.

Je ne connais pas (très peu !) le rugby, mais il me semble que la professionnalisation et la hausse de popularité et démocratisation de ce sport, induisent très probablement une certaine forme, croissante, de management par la peur. Si l’on se plante, l’on subit en effet désormais plus fortement les conséquences : financières, voire la porte. L’entraîneur, les joueurs, tout le monde est concerné.

Une économie de risques préserve donc, en effet, contre celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée.

Concilier cerveau gauche et cerveau droit

La professionnalisation et la répétition permettent d’améliorer la connaissance et la qualité de l’action unitaire, et de réduire l’erreur. Mais trop « rationnel », le système est trop fermé : l’équipe se contente d’un jeu programmé, guidé par des règles, des méthodes, des habitudes, des réactions et interactions prévisibles, et téléguidé depuis le banc de touche par l’entraîneur. Les actions individuelles, en particulier celles d’interactions, sont plus sûres, mais ne signifie pas que le collectif avance mieux.

A l’inverse, trop créative, trop libre, l’équipe pratique un jeu plus visuel et plus intuitif, certes producteur de coups de génie, mais inévitablement aussi des plantages induits par toute démarche de ce type. (heurts dans les interactions, erreurs de calcul, tentatives ratées) Ce mode d’action permet d’imaginer, concevoir des solutions nouvelles, et est un bon propulseur, qui permet au système dans son ensemble d’avancer plus largement.

Or, comme le dit Bertrand, organisation poussée à son paroxysme ou liberté créative dans le jeu ont leur limite et aucune ne permet, seule de gagner. Le mouvement optimal intègre bien les deux.

En définitive, l’une des voies de succès réside dans la persévérance et l’apprentissage. Car plus la professionnalisation et l’instinct de situation seront assimilés, « bien digérés », et intégrés, plus ils seront capable d’interagir optimalement : leur combinaison deviendra au fil du temps toujours moins hésitante, plus fluide. Par la connaissance qu’elle acquiert d’elle-même, l’équipe sera de mieux en mieux capable de solliciter au bon moment son cerveau gauche ou son cerveau droit pour obtenir de beaux et larges résultats, tout en réduisant les heurts et les erreurs induits par un jeu de plus grande envergure.

Les méfaits du management par la peur

SAUF … si au premier plantage, on efface tout, on change les joueurs, et on recommence le championnat avec d’autres et en prenant moins de risques.

L’apprentissage social étant une bonne façon d’optimiser les interactions (plus l’on connaît le reste de l’équipe, plus l’imprévisible devient prévisible), changer les joueurs en pensant que tout ira mieux risque surtout d’obliger à refaire tout le travail.

Quant à l’introduction de sanctions (financières ou autres), elle va plus certainement inciter à abaisser le niveau de jeu en limitant la prise de risques, et l’on en revient à l’énoncé de départ : cela reviendrait à considérer que le ou les joueurs en cause sont « individuellement fautifs ». Or sauf exception notable, c’est plutôt la façon qu’a l’assemblage d’apprendre à mieux marcher : en tombant, comme tout le monde.

La perfection n’étant pas de ce monde, les premières observations qui me viennent à l’esprit sont qu’une part, plus ou moins importante, de « dépassement de fonction », passe sans doute inévitablement par ce genre de tâtonnements, mais est aussi le meilleur moyen de jouer plus payant et plus vite. Tirer parti du dépassement de fonction suppose donc d’être conscient de cette part d’aléa, de comprendre comment en limiter le coût à terme, tout en ne commettant pas l’erreur de tout abandonner au premier raté.

Donc limitons l’effet « management par la peur » et souvenons-nous que chacun apprend en permanence, en particulier en faisant des erreurs : cela permet de les corriger, donc d’être « meilleur » ensuite !

Dépassement ou évolution ?

Bertrand pose les conditions de transposition dans l’entreprise de cette problématique de « dépassement de fonction ».

Je me suis aussi demandée si l’énoncé même du problème ne risquait pas d’emblée de pervertir sa mise en œuvre : car est-ce bien « d’autoriser » un dépassement de fonction, de « permission », de « tolérance » individuelle, ou encore de situation à laquelle « remédier », qu’il s’agit ?

Ce serait admettre que le mode optimal de jeu serait celui par défaut où chacun exécute strictement et de façon programmée, son propre rôle, sans se préoccuper aucunement de l’avancée du tout ; mais que, pour des raisons obscures d’exception notable à la règle, untel ou untel disposerait de la possibilité d’écarts de conduite.

Si tel est le cas, ce peut être l’indice que celui-là a plus certainement sa place à un autre poste, et sans doute faudra-t-il déjà revoir la fonction elle-même ?

Mais est-ce que l’enjeu n’est pas plutôt de parvenir à ce que tout le monde s’efforce au dépassement de fonction, et que l’ensemble des dépassements tende à s’harmoniser vers un nouvel état « plus avancé » que le précédent, et ainsi de suite ? Auquel cas, cela fait tout reposer principalement sur l’organisation :

• Il faut d’une part que cet état vers lequel on tend soit cohérent au regard de la stratégie : l’intérêt est donc de canaliser les dépassements, pour éviter que chacun tire (trop) dans son sens (et donc dans tous les sens !).
  • Sauf si, dans une certaine mesure, le système d’entreprise est conçu pour en tirer parti, notamment dans une optique d’innovation. (façon Google, par exemple).
  • La GRH, et en particulier la gestion des compétences, trouvent également leurs applications ici, en contribuant justement à définir ce que peuvent être, et à intégrer dans le mouvement global, ces dépassements de fonctions individuels.
• Il faut également que l’organisation soit capable d’améliorer sa gestion des heurts et erreurs, si elle veut favoriser cet apprentissage permettant le passage vers l’état suivant : un jeu aussi large, mais avec moins d’aléas. Autrement dit, parvenir à une véritable culture d’amélioration continue.

Vous pouvez recevoir gratuitement ce seconde guide, publié en ligne, en vous inscrivant avant le 2 septembre 2007. Il propose un outil de diagnostic de vos pratiques managériales, 16 fiches pratiques enrichies de vidéos, ainsi que 3 questionnaires à vocation de coaching.

J’ajoute quelques mots sur son premier ouvrage, qui offre une approche globale, didactique, du concept de management de l’intelligence collective, et propose aux équipes et managers des outils et méthodes pour la mise en œuvre de tels projets, à grande échelle ou localement.

De la communication à la coopération.

L’entreprise industrielle et commerciale, dont la valeur résidait dans sa capacité de production, aura de plus en plus à devenir une « entreprise intelligente ». Car dans une économie de l’information, de la communication, de la connaissance et des savoirs, c’est de la capacité à les mobiliser que dépend la création de valeur, or c’est avant tout dans nos têtes qu’ils se trouvent. C’est sa faculté à valoriser « l’intelligence » de l’ensemble des parties qui composent le système (employés, clients, fournisseurs …), qui fait « l’entreprise intelligente ».

L’enjeu est de produire une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. La communication permet l’échange d’informations, la réflexion collective implique des coopérations intellectuelles, des interactions sur l’information existante visant à faire émerger du sens, à la transformer en une nouvelle information : la valeur est là.

Pourtant le fait est que la masse n’a pas toujours raison : une réflexion collégiale peut parfaitement aboutir à une décision idiote, de même qu’une réflexion individuelle peut engendrer une décision géniale. Le principe du management de l’intelligence collective n’est absolument pas de s’installer dans une uniformité bien pensante ou un consensus panurgien, mais d’augmenter la probabilité de tendre vers une décision intelligente. (ou de miniser le risque de tendre vers une décision stupide ! ;) ).

La démarche consiste donc au contraire, à décloisonner et faire collaborer les diverses formes d’intelligences, de savoirs, de compétences, à en organiser l’hétérogénéité et la diversité, dans un dialogue multi-facettes, créatif et productif (Zara emploie le terme de « multilogue« ). Elle permet d’évoluer d’une logique de compétition vers une logique de partage et de valorisation.

De la réflexion à la décision.

De nombreux managers sont réticents à l’égard des projets d’intelligence collective, où ils pensent perdre tout ou partie de leur pouvoir. En fait, cela ne présuppose aucune redistribution du pouvoir, car seule évolue la façon d’exercer celui-ci.

En effet, le management de l’intelligence collective porte sur la problématique de la réflexion (coopération, enrichissement, innovation, création), qui est bien distincte de l’acte de décision lui-même. La dimension collective est mobilisée pour construire et nourrir le processus d’émergence de la décision, laquelle pourra in fine, être aussi bien individuelle que collective.

Le livre d’Olivier Zara, qui intéressera tous ceux qui se sentent concernés par les problématiques de valorisation du capital humain et de management de la connaissance, est aussi un guide didactique, proposant une approche et une démarche claire et structurée et exposant les best practices en la matière.

Il permet de s’approprier le concept, au travers notamment de citations invitant à une réflexion d’une portée plus philosophique, mais aussi d’en évaluer concrètement les avantages, risques et freins.

Enfin, il offrira au quotidien, aussi bien aux décideurs confrontés aux enjeux d’évolution de leur entreprise qu’aux individus et équipes impliqués dans ce type de projet, des outils et méthodes qui les aideront à aborder très pragmatiquement ce type de démarche et mener à bien les changements qu’elle induit.

Le site Axiopole, édité par Olivier Zara est ici, les bouquins sont là : Management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance.

Indicateurs

Source ORSE – 2004

• Données Insee :
  • Taux d’activité (2004) : hommes : 74,9%, femmes : 63,8%
  • Femmes actives par catégorie socio-professionnelle (2005)
    • Employés : 76,6%
    • Professions intermédiaires : 48,4%
    • Cadres et professions intellectuelles supérieures : 36%
    • Chefs d’entreprises de 10 salariés et plus : 16,6%
• Ecarts de rémunération de 15 à 20% en moyenne en France, à poste et diplôme similaires, et jusqu’à 30 % pour les postes de direction.
• Selon une étude d’Action de Femme de 2005, sur les entreprises du CAC 40, 6.46% des sièges d’administrateurs sont féminins (38 mandats sur 573).
• Une étude de 2006 sur les organes de direction et de contrôles des 300 premières capitalisations boursières (Europe, US, Asie) dénombre 9% de femmes siègeant aux conseils d’administration, moins de 8% dans les comités exécutifs, et seulement 4 femmes CEO.

Causes et obstacles

• Le paradoxe femme et pouvoir.
• La culture du présentéisme. Là encore, « si ça se voit, c’est que ça marche ». Mais si ça ne se voit pas … L’entreprise, encore fortement imprégnée d’une culture de proximité, apprécie souvent l’efficience professionnelle au vu du temps effectif de présence dans les locaux, plus que des seuls résultats et atteintes des objectifs. La rigidité de l’organisation du temps de travail, le manque de dispositifs de flexibilité horaire ou de télétravail, d’avantages sociaux ou de service sur le lieu de travail (crèches et conciergeries d’entreprise, commerce électronique intégré aux Intranets et portails d’entreprise, etc.) sont des obstacles qui pèsent plus fortement sur les femmes. D’une façon générale, ils induisent une perception de moindre disponibilité de leur part, à laquelle viennent s’ajouter de réelles erreurs d’appréciation, telle la comptabilisation fréquente des congés maternité dans les statistiques relatives à l’absentéisme.
• Les processus de sélection. La sélection en amont, dans les grandes écoles notamment, privilégie ou a, pour le moins, longtemps privilégié, les candidatures masculines, avec des répercussions à moyen terme sur le recrutement. De même, les systèmes d’évaluation interne pénalisent souvent les femmes en limitant ou stoppant leur évolution de carrière. Le congé maternité, la présence d’enfants en bas âge ou le temps partiel, constituent des filtres qui restreignent l’intégration des femmes dans le processus de sélection des hauts potentiels, précisément à l’âge où leur disponibilité et leur mobilité sont amoindries, les privant d’accéder ultérieurement à de plus hautes responsabilités, bien qu’il ne s’agisse souvent là que de situations temporaires.
• La moindre appartenance aux réseaux. Manque de temps, obstacles culturels, difficulté à trouver leur place dans une ambiance masculine prédominante ? Les femmes sont moins présentes dans les réseaux formels ou informels, ce qui restreint cercles d’influence, parrainage et cooptation.
• L’auto-censure. Imprégnées elles aussi de ces schémas cognitifs, conscientes de ces obstacles autant que des difficultés à affronter en matière de gestion du temps et des contraintes familiales, une majorité de femmes intègre d’emblée le « handicap » et s’auto-limite ou se résigne à la situation : elles sont donc globalement moins demandeuses d’évolution et d’avancement. Selon une étude du CERGORS, en 2003 seules 7% des femmes ont demandé une promotion, contre 15% des hommes.
• Le manque de prise de conscience de leurs collatéraux. Leurs homologues masculins, notamment ceux qui détiennent des moyens d’action, démontrent parfois un défaut de lucidité sur une problématique pourtant étayée par la réalité des chiffres, et qu’ils côtoient au quotidien. Minimiser ou imputer les faits à d’autres causes est, là encore, plus rassurant que de revoir le schéma.

Évoluer ? De bonnes raisons et quelques pistes.

Le vieillissement de la population active, et l’émergence de nouveaux besoins de main d’œuvre hautement qualifiée, a conduit les entreprises à chercher à accéder à de nouveaux bassins d’emploi, et, notamment, à ouvrir de plus en plus certains postes et filières aux femmes : l’informatique par exemple. Si elles intègrent aujourd’hui l’idée de mieux utiliser ces ressources, leur tâche reste cependant difficile, tant sont imprégnés leur fonctionnement et leur environnement.

Le plafond de verre n’est « que » l’une facette des discriminations en milieu professionnel, sans doute l’une des plus banalisées et invisibles. Or une entreprise qui aujourd’hui les pratique, ne peut se prévaloir d’une efficience et d’une gestion optimales de son capital humain. Et les politiques de diversité – et la mixité en est une -, si elles ont le mérite de s’inscrire dans le respect des dispositions légales, permettent surtout de s’intégrer dans une stratégie plus vaste :

• En développant et en diversifiant son capital humain, en faisant évoluer ses schémas organisationnels et managériaux, ce sont aussi la créativité et l’innovation que l’entreprise soutient mieux.
• Une meilleure intégration féminine est un apport aux méthodes de management, en termes de modes relationnels et de communication, d’empathie, de sens de l’écoute et du questionnement notamment, et un soutien à l’évolution vers une logique plus participative : compréhension affinée des jeux et enjeux de pouvoir, expertise de l’opinion, gestion de consensus et de discussion, éthique de conviction et d’engagement, etc.
• De la même façon, elle peut, comme toute forme de diversité, être un atout dans les relations commerciales et d’affaires.
• Et quel meilleur slogan publicitaire, quelle meilleure assise à la réputation et à l’image de l’entreprise, que celle d’une organisation moderne, ouverte sur le monde et respectueuse de la variété de ses clients dans leur individualité, comme elle démontre l’être des individus qui la constituent ?

La richesse est dans la diversité, non pas seulement sous une acception solidaire ou égalitariste, mais aussi parce qu’elle permet de construire un système plus dynamique, capable de s’inscrire plus finement dans un environnement complexe, hétérogène, et de beaucoup mieux suivre un univers en perpétuel mouvement.

Il y a donc une foule de bonnes raisons pour l’entreprise à faire la place plus large – et plus juste – aux femmes. Et sans parler de discrimination positive, l’instauration de bonnes pratiques sociales et organisationnelles, conjointes à des actions de réflexion, de sensibilisation, et à l’intelligence et au volontarisme des détenteurs de leviers d’action (DRH, parrains et mentors, etc.) peuvent contribuer à accélérer l’évolution du système, et à donner quelques coups de marteau dans le plafond de verre !

L’expression née dans les années 70, consacrée en 1986 par le Wall Street Journal, désigne « les barrières invisibles et artificielles, érigées par des préjugés d’ordre comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder à de hautes responsabilités. »

Femmes et pouvoir : le paradoxe !

Le modèle féminin est celui de la sensibilité, de l’émotion, de l’altruisme, de la douceur, de l’écoute, sinon de la soumission dans son acception la plus large (notamment à l’ensemble des obligations de la maternité et de la vie familiale).

Le modèle du pouvoir, lui, intègre implicitement les valeurs d’autorité, d’affirmation, de domination, de compétitivité, d’ambition, de force. Curieux, à quoi fait-il donc bien penser ? Pas à la féminité, en tout cas.

Il est évident pourtant que n’étant plus à l’ère préhistorique, où la force physique est question de survie, mais dans une économie de l’information, de la communication, de la connaissance, ces modèles devraient évoluer. Les femmes n’ont certes pas moins de matière grise, quant aux enjeux de la communication, nombre d’études montrent qu’elles excellent à les appréhender et les manier.

Mais ces stéréotypes, si dépassés nous semblent-ils, sont bel et bien encore profondément ancrés en chacun de nous, homme ou femme. Que nous le voulions ou non, ils impactent donc fortement nos comportements, nos attentes, et par là même les modes de structuration de l’entreprise.

Car les mécanismes de résistance humaine au changement font qu’il est naturellement beaucoup plus facile de valider une croyance que d’intégrer son contraire. Ainsi, quand une personne s’éloigne de ces schémas inconscients, ces mécanismes vont naturellement nous pousser à rechercher en elle ce qui pourra confirmer notre croyance, plutôt que remettre en cause notre modèle lui-même.

De l’art d’être hermaphrodite …

Les femmes sont ainsi souvent enfermées dans un cercle vicieux :

• Soit elles s’alignent sur les attentes liées à leur genre, à la féminité, auquel cas on leur dénie les qualités d’un leader (trop émotionnelle, trop douce, trop faible, pas assez autoritaire, trop consensuelle).
• Soit elles en sortent pour s’approcher du modèle classique de pouvoir, mais dès lors ne répondent plus aux attentes implicites que l’on a inconsciemment d’elles en tant que femmes ! (trop masculine, trop autoritaire, colérique, hystérique, insuffisamment conformiste).

Une étude a ainsi démontré qu’une femme dirigeante qui manifeste de la colère est jugée moins efficace que si elle maintient une neutralité d’émotion. Alors qu’un dirigeant qui se fâche est souvent perçu comme plus compétent, ou pour le moins, identiquement, qu’il exprime colère ou absence d’émotion (mais mal jugé s’il manifeste de la tristesse). Une femme ne se fâche pas : cela perturbe le modèle.

… et de celui de s’approprier ses succès

La réussite et le succès sont facilement mesurés à l’évidence du moyen : si ça se voit, c’est ce que ça marche. Le procédé est bien connu en marketing (les pilules roses font voir la vie en rose, la lessive blanche lave plus blanc, etc.).

Pourtant la force, si elle peut être un procédé ostentatoire, n’est que rarement le moyen optimal d’atteindre un objectif donné. Les arts martiaux nous le prouvent : le combattant chétif qui met à terre trois adversaires de deux fois sa taille (ou mieux encore, les rallie à sa cause sans avoir eu à le faire), aura in fine démontré bien plus de compréhension et de maîtrise des techniques de combat (qui intègrent aussi rapidité, opportunisme et intelligence de situation, souplesse …), que le gorille tout en muscles et puissance qui sera parvenu au même résultat.

Mais la pensée prédominante a du mal à accepter cette démonstration : elle associe implicitement pouvoir et masculinité, tend à croire que c’est la taille de l’outil qui fait son efficacité, la « grande gueule » qui fait le leadership, et l’autorité, la capacité à mener optimalement une équipe, une négociation ou une organisation à ses fins.

Par conséquent, les succès féminins, puisqu’ils dérangent ce modèle, seront plus facilement attribués à des facteurs extra-personnels (la chance, l’équipe, les relations …). Les qualités féminines auxquels ils ont fait appel seront revues sur un mode péjoratif (la manipulation, la promotion canapé …). Les échecs en revanche, seront d’office imputés à la qualité même de féminité. (faiblesse, surémotivité …)

De quoi décourager des moins résistantes aux plus volontaires ! Mais c’est la façon qu’a l’être humain de se rassurer : on ne remet pas si facilement en question ses schémas de pensée, on cherche à les valider.

Une femme doit donc surpasser suffisamment nettement un homologue masculin, pour compenser le problème qu’elle pose en sortant du schéma.
Encore devra-t-elle aussi se surpasser elle-même, et souvent posséder assez de caractéristiques participant et de sa féminité, et de la masculinité, ainsi qu’une adaptabilité hors normes à jongler avec les deux, pour être en mesure de répondre à la double contrainte qu’on lui impose, là où son homologue n’en subit qu’une.

Suite : 2 / Le plafond de verre – Pouvoir, féminité et management de la diversité.

J’ai relevé l’une de ses phrases en particulier, qui m’a rappelé de vieux vécus (tendance Bisounours ayant mal évalué les limites de la coopération ;) ) : Le pouvoir est induit par le statut, l’efficacité avec lequel il s’exerce et le fait qu’il soit productif ou contre productif est par contre question de comportement.

Car c’est la conjugaison des deux (statut + comportement) qui est optimale, et le problème se pose donc plus crucial, quand dans l’entreprise, le statut n’a, pour schématiser, pas un comportement adéquat, et/ou qu’un comportement efficace ne dispose pas du statut.

Le statut sans le comportement a ses limites : celle propres à la non-coopération (coût induit pour l’entreprise), voire l’impact porté par le pouvoir de comportement (surcoût pour le pouvoir de statut de sa « sous-efficacité » relative, comparée).

Autrement dit, comme l’explique Bertrand Duperrin et pour reprendre ses termes, « l’abus de chefitude » a un prix réel pour l’entreprise, et est loin d’être, dans l’absolu, si productif qu’on l’entend parfois. Et il l’est encore moins s’il est mis en balance par la coexistence d’un « chef officieux ».

Le comportement sans le statut a aussi les siennes : celles intrinsèques de la résistance humaine (coût individuel de la coopération), et les frontières d’influence du pouvoir de statut (surcoût pour le pouvoir de comportement de sa « non légitimité ».).

En clair, payer de sa personne pour coopérer, ça produit, mais ça consomme de l’énergie (temps, implication, écoute, partage, etc). Et d’autant plus que c’est circonscrit : un « chef officieu\ » ne fera de miracles que limités, puisqu’il ne dispose pas (ou peu) de cette faculté nécessaire de « dernier ressort », ce fameux moment où il est optimal de s’appuyer sur la légitimité acquise d’animateur pour enfiler la casquette de décideur. L’absence de statut rend l’investissement comportement moins rentable.

L’une ou l’autre situation, le statut sans le comportement et le comportement sans le statut, induisent donc un coût, soit pour l’entreprise (or c’est elle qui est productrice du statut), soit pour l’individu (producteur de son comportement), donc indirectement pour l’entreprise. Dynamique auto-destructrice, puisque dans les deux cas, c’est sur la source même du pouvoir que l’on tire, en laissant pérenniser ou, pire, coexister des situations « monopotentes ».

Pour limiter au maximum le risque pour l’organisation, on voit donc qu’il « suffit » de conférer le statut à qui a le comportement … ou le comportement à qui a le statut ? Tout l’art du management que de trouver et maintenir ce subtil dosage des énergies !

Le billet de Bertrand Duperrin est ici.