Élever un enfant c’est lui apprendre à se passer de nous : le conserver dans la dépendance, ne fait évidemment pas de nous un meilleur parent.

De même, en entreprise, différents procédés conscients ou non, peuvent conduire à maintenir ses collaborateurs dans une dépendance, une emprise affective, que la relation professionnelle à elle seule n’explique ou ne justifie pas.

• D’une façon générale, il existe de multiples façons de maintenir une tutelle non naturelle, comme la rétention inutile de documents ou d’informations-clés, sans lesquels le collaborateur ne peut pas, seul et sans quémander, mener à bien ses droits ou ses missions les plus simples.

• Certains contextes liés aux politiques de diversité et handicap, lorsque les managers n’y sont pas formés et n’en prennent pas la mesure, peuvent aussi y exposer. Ainsi tel manager, ayant recruté un spécialiste dans son domaine, par ailleurs atteint d’un handicap, aura tendance à continuellement déplacer relation et communication préférentiellement sur un mode infantilisant, sauveteur – victime, soignant – malade… plutôt que les maintenir sur le mode patron – expert, qui l’assujettirait, lui, plus nettement aux qualités professionnelles de ce dernier.
  Avec à la clé des effets de bord, que les études ne peuvent que constater, comme déroulements de carrière freinés et rémunérations en deçà des normes : le collaborateur est sous-évalué, car l’asymétrie de la relation est renforcée par une relation de pseudo-dépendance artificiellement construite, qui vient empiéter sur l’équilibre de pouvoirs professionnel, et le réduire d’autant.

Quel que soit le procédé, gonfler artificiellement le besoin qu’un collaborateur a de nous, permet de modifier le rapport de forces à son propre avantage : c’est un moyen de se rassurer soi-même, améliorer son image de soi.

Mais évidemment, tout comme la mère vampiresque, placer ou maintenir ses collaborateurs dans la dépendance ne fait pas de nous un meilleur manager. Au contraire : ceux-là sont en général plus limités à faire progresser leurs équipes pour en obtenir les meilleurs résultats.

Quel que soit le contexte, autonomiser, guider vers l’indépendance, nécessite donc de faire le deuil de la perte de pouvoir directe qui en découle.

Mais pas de panique : émanciper ses collaborateurs – tout comme faire grandir ses enfants – présente aussi des avantages, qui vont compenser cette perte. Vous grandissez avec eux. 

C’est cet état futur d’équilibre, l’idéal à atteindre qu’il faut projeter : l’anticiper permet d’en construire conjointement une vision satisfaisante pour tous, et ne pas la redouter.

Vouloir s’envoler by marco_n65 on Flickr

Source de l'article Gérer la perte de pouvoir : guider ses collaborateurs vers l’indépendance : Blog-notes | Corinne Dangas.

J’ai expérimenté les loupés, les échecs, les petits ou gros obstacles, de l’intrapreneuriat, et je suis toujours frappée de voir qu’en raison précisément de ces différences avec un véritable entrepreneur, ce n’est pas toujours perçu ainsi de l’extérieur, et ces risques absolument pas compris comme tels : pourquoi ? Quelles sont les différences et les points communs entre entrepreneurs et intrapreneurs, et les spécificités de l’intrapreneuriat ?

Intrapreneur = mère porteuse

C’est la définition qui m’en est le plus souvent venue à l’esprit. Nous savons tous combien d’entrepreneurs peuvent être attachés à leur projet, leur entreprise, qu’ils ont conçue et vue grandir comme leur propre enfant. Or être intrapreneur, c’est, aussi, avoir conçu un bébé et avoir assumé en parent tous les stades de la grossesse jusqu’aux premiers pas.

Enceinte, vous aurez gardé le sourire en dépit des malaises, nausées,mal de dos et autres petits soucis. Vous avez aussi rivalisé d’inventivité, d’astuces et d’efforts pour réussir, avec très peu de moyens et dans une maison peu propice à accueillir un bébé (en travaux,sans chauffage …) à fabriquer un nid douillet, voire une chambre de rêve remplie (presque) des mêmes jouets, doudous et autres fioritures que celle d’un héritier d’empire.

Les longues heures de contractions et l’accouchement, l’épisio et le reste : un détail. Les nuits blanches, à chaque maladie, chaque dent percée, aux premiers cauchemars, vous les avez assumées : normal, ça fait partie de la mission.

Vous avez aussi surpassé les peurs, le stress, les angoisses, les départs en urgence à l’hôpital, les pleurs désespérés qui ne passent pas, les 40°C en pleine nuit et les grosses chutes qui font d’énormes frayeurs. Et déployé des trésors d’imagination et de patience pour luienseigner à sourire, à marcher, à tenir un crayon, à rouler sur un vélo à roulettes, et à découvrir notre monde et ses règles complexes.

Et à force d’efforts, vient le jour où le bébé commence à marcher tout seul, voire même à parler. Il a un an, 18 mois, ou 2 ans…Et il devient évident maintenant qu’il n’est plus juste une image dans votre tête, mais un petit enfant, qui va continuer à grandir. Il suscite donc aussi bien plus l’intérêt de son entourage.

Abandonner « son bébé »

C’est ici qu’il se peut que commencent les difficultés. Car ce bébé désormais, ce n’est plus (et même n’a jamais été, quand bien même vous aurait-on juré le contraire ;) ) « le vôtre ».

Il est en tout premier lieu celui de ses parents « légaux » : ceux administratifs, ceux qui l’avaient déjà pré-adopté (et accessoirement « payé », même si l’on entend bien que pour les mères porteuses, il s’agit ici de prise en charge des frais, et non « d’achat ») avant même qu’il ne soit conçu : les dirigeants de l’entreprise, les vrais entrepreneurs.

Il est aussi, en second lieu, celui de tous les autres intervenants qui, chacun pour leur propre rôle (métier), vont désormais s’occuper de lui : la nounou, le médecin, le moniteur du club bébés-nageurs, la maîtresse d’école, etc.

Et durant la grossesse et les premiers mois de bébé, en tant qu’intrapreneur, vous avez fait en sorte que chacun d’eux entre dans son rôle, progressivement : vous avez partagé votre vision, plutôt 10 fois qu’une, et tout votre savoir de mère : vous avez prodigué sans compter conseils, informations, explications. Si tout se passe bien et si vous avez bien fait les choses, chacun va donc parfaitement prendre sa place…

Or n’étant vous-même ni le parent légal, mais ni non plus l’infirmière ou la nounou, mais à la fois un peu tout et rien de tout cela : quelle est votre place ?

Contrairement à un entrepreneur, il est possible qu’à dater de ce jour, vous n’en ayez plus aucune.

Souvent, on vous en gardera une. De consolation : infirmière, à moins que vous ne préfériez baby-sitter ? Or il faut réaliser que pour passer toutes ces étapes, pour ce bébé, vous avez sacrifié beaucoup de choses, d’implication, de temps, d’énergie et d’efforts. Vous aviez une vision, des projets pour lui, l’avez aimé comme votre enfant et avez agi en parent responsable.

Intrapreneur, le salarié que vous étiez, êtes, et restez, rencontre alors des situations drôles, cocasses, souvent absurdes, quelquefois infantilisantes. Quand, baby-sitter, l’on vous définit, par exemple, la façon de faire chauffer son biberon… alors même que c’est vous qui l’avez élevé jusqu’ici, ce bébé-là, et avez patiemment expliqué à chacun qu’il se portait mieux en se nourrissant de telle marque de lait, et à quelle température il préférait consommer le sien !

A qui appartient l’enfant ? Les effets pervers de la déshumanisation de la gestation pour autrui.

Dans « L’enfant des nuages », roman de Valérie Gans sur la GPA (gestation pour autrui) la mère dite « d’intention » (celle qui n’a pas porté l’enfant), a ces mots : « C’est moi la vraie mère, ce sont mes ovocytes. »

En France pourtant, ce raisonnement ne tiendrait pas règlementairement. Car un enfant n’a qu’une mère : celle qui l’a porté. C’est dire toute la complexité de la chose.

L’intrapreneuriat peut poser les mêmes types de dilemmes, car il conduit précisément à discuter une question pourtant sans doute à jamais sans réponse : qui possède l’attribut de maternité ? Le volet matériel (financier, ovocytaire…) en est-il le seul facteur déterminant ?

Mère porteuse… mais mère quand même !

Souvent, il ne s’agit nullement pour une mère porteuse de faire un bébé pour le vendre. Dans les pays réglementant la pratique, elle est surtout le fait de femmes qui ont côtoyé des personnes en mal d’enfant, et ayant des grossesses faciles et aimant être enceinte, y trouvent un moyen d’aider autrui, avec qui elles gardent souvent un lien privilégié.

Ni don humaniste, mais ni marchandisation honteuse du corps et de la vie, la GPA relève donc (au delà de contextes extrêmes ou clandestins) parfois d’un intérêt partagé répondant à des motivations fort complexes : la satisfaction d’une recherche, de goûts et de besoins personnels, inscrits dans une volonté d’agir au nom d’une éthique collective ou de l’intérêt d’autrui.

La difficulté est donc moins celle de l’acte lui-même, que de devoir recevoir les pierres que l’on a tôt fait de vous jeter par incompréhension totale de ces motivations.

Cela va du déni total de toute maternité (« ce n’étaient pas vos ovocytes »), au reproche de ressentis personnels (Déshumaniser, et hypocritement ne pas appeler « mère », mais « gestatrice » une « mère porteuse », rendrait-il l’acte plus éthiquement acceptable ?). En passant par les accusations de trop se comporter en mère (et non en simple spectateur ?) ou à l’inverse celles d’agir pour des seules raisons mercantiles.

L’acte en réalité répond à un intérêt que sa morale ou sa culture ont placé à un niveau assez élevé pour le rendre humainement acceptable : c’est donner la vie (mettre un enfant au monde) contre donner la vie (confier celle d’un enfant à un proche qui ne peut en avoir). Le peu de cas fait de cette complexité, me paraît donc souvent bien plus dommageable que le fait lui-même.

Il en va de même en matière d’intrapreneuriat, où déni de contribution déterminante à la gestation, déshumanisation de l’action, voire reproches d’intérêt mercantile à l’égard d’actes pourtant en partie conduits par des motifs d’un autre ordre, ont tôt fait de décourager les plus motivés. Or ces différents éléments de reconnaissance sont des facteurs souvent plus importants que l’argent.

Le métier d’intrapreneur : « Touche-à-tout, rien vraiment ».

D’autant que, contrairement à un cliché tenace qui voudrait que l’agilité soit une qualité attendue de tout salarié, sortir de sa zone de confort, en entreprise, agir au contraire de l’esprit habituel salarial, jouer la sur-polyvalence et la gestion de changement en mode « start-up » pour concevoir et faire grandir bébé, est en réalité un risque, et un risque significatif.

Car de l’exhortation stratégique et des déclarations d’intention, à la réalité culturelle d’entreprise et aux modes effectifs de management et de GRH, il existe en général un décalage majeur : si bien que les modes de pensée et d’action entrepreneuriaux constituent en réalité à eux seuls une sortie de route pour un salarié.

Professionnellement, être intrapreneur c’est, notamment, renoncer à être la nounou, le médecin, ou l’infirmière. Tous métiers dont l’expertise et les compétences se définissent et se monnaient aisément au travers de petites cases, sur le marché de l’emploi. C’est être un peu tout ça à la fois, mais rien spécifiquement. Le contexte de développement d’un projet, celui où vous alternez les casquettes de comptable, marketeur, ingénieur, RP, commercial, juriste, graphiste, et j’en oublie, vous éloigne, vu du dehors, de toute chance de vous voir reconnaître la capacité pour chacune d’entre elles prise séparément, à œuvrer dans des cadres normatifs élaborés, des process structurés, le respect de chartes de qualité, etc..

Mais ce n’est, pas non plus pouvoir prétendre aux qualités habituellement reconnues à un entrepreneur. Qui lui, s’est, à l’évidence de tous, démené et serré la ceinture pour son projet. Parce que lui, c’étaient ses ovocytes.

Or combien avez-vous déjà vu d’offres « recrute intrapreneur » sur les sites d’emploi ? Autant que pour des mères porteuses. (Ne parlons pas de ceux qui n’auront pas eu la chance de pouvoir mener la grossesse à terme : la France a cette particularité de n’avoir aucune culture d’acceptation de l’échec, et de ses néanmoins nombreux enseignements)

La spécificité salariale de l’intrapreneur

Un point commun : l’esprit d’entreprise

L’entrepreneur et l’intrapreneur ont cela de commun qu’ils œuvrent dans une même dynamique d’innovation, possèdent cette aptitude à avoir une vision et savoir la mettre en œuvre, à la fois par un investissement personnel très fort (entendu au sens large, notamment en temps et en implication, et non exclusivement financier), l’inventivité pour dénicher les ressources et mener toutes les actions nécessaires, et la force de conviction pour faire partager et susciter l’adhésion à leur vision.

Intrapreneuriat : un accès facilité aux ressources

Mais l’entrepreneur est confronté à des pressions externes très fortes. Celles du marché (encore que celles-ci existent aussi en matière d’intrapreneuriat). Celle de l’isolement, qu’il doit être capable de contrebalancer par la constitution d’un réseau. Et celles financières, permanentes, où il engage ses propres biens.

Un intrapreneur lui, bénéficie d’un véritable confort d’accès à ces ressources, et c’est tout particulièrement significatif, par exemple, là où cela lui épargne en général d’avoir à se soucier, sinon des coûts et financements, mais au moins de sa trésorerie, problématique en général mutualisée dans l’organisation.

Pour autant, ce serait une erreur d’en conclure que l’intrapreneur ne subit aucune spécificité ou contrainte, alors qu’il doit mettre en œuvre des modes d’action entrepreneuriaux là où sont attendus des modes d’action salariaux. C’est à des pressions internes fortes que l’intrapreneur est lui, soumis.

Intraprendre : entreprendre de l’intérieur. L’art de (ré)concilier « organisation » et « innovation ».

« Abrité » au sein de l’organisation, il en tire partie (ses ressources, etc.), mais il doit en gérer les forces, là où l’entrepreneur les contrôle et les initie.

La dynamique entrepreneuriale, génératrice de chaos et désordre créateurs, doit parvenir à s’acclimater dans un système déjà fortement structuré, s’accommoder de forces culturelles et procédurales dont le but-même est de produire routinisation, uniformisation, réduction d’incertitude, homogénéisation, étant donné qu’elles sont, par ailleurs, les ciments nécessaires de toute organisation. Mais des freins évidemment énormes au développement de toute incertitude ou nouveauté.

Non autonome, l’intrapreneur doit donc quotidiennement jongler entre sa vision et les besoins et actions requis pour la mettre en œuvre, et l’alignement à conserver comme salarié avec la ligne stratégique et hiérarchique de l’entreprise.

Il doit aussi interagir avec l’environnement ambiant, culturel, le contexte organisationnel : le conservatisme, les jeux de pouvoir, les tendances à l’intégration et la digestion complète de son projet par extension des territoires des autres opérationnels, et plus généralement avec tout le système interne.

Là où l’entrepreneur doit vendre son projet en externe (clients,actionnaires, etc.) et en tenir la défense notamment face à la concurrence, l’intrapreneur doit aussi parvenir à le vendre, puis à le maintenir, en interne. Or si le « terrain » ou la légitimité de l’entrepreneur restent quasi-inattaquables de l’intérieur, ce n’est en revanche pas le cas pour l’intrapreneur, soumis à un grand nombre de pressions latérales et organisationnelles.

Baignant dans la culture historique d’entreprise, même s’il parvient à l’imprégner, un intrapreneur restera aussi toujours bien plus limité à transposer son propre système de valeurs à un projet, que ne le peut un entrepreneur.

Enfin, d’un point de vue rémunération, l’entrepreneur, souvent actionnaire, assume des risques globaux majeurs : il s’engage personnellement, professionnellement et financièrement, et peut espérer tirer profit à terme du succès de son projet. L’intrapreneur, salarié, ne s’expose aucunement financièrement. En revanche ses propres risques sont professionnels en cas d’échec, ainsi que l’absence de toutes garanties formelles du bénéfice personnel espéré en cas de succès (professionnel ou financier, à la réserve près des systèmes de rémunération, de participation ou de carrière adaptés, telles les stocks options)

Des pistes vers une reconnaissance de l’intrapreneuriat ?

L’intrapreneur n’est donc pas juste un « sous-entrepreneur », mais plutôt sont-ils l’un et l’autre tout simplement soumis à des contraintes et contextes différents, dont les spécificités par rapport au contexte salarial classique n’en restent pas moins indéniables, dans l’un ou l’autre cas.

On voit que l’un des premiers enjeux ici serait donc de ramener le risque intrapreneurial à des dimensions acceptables, du moins identifiées et connues, en ne créant pas des disproportions frisant parfois l’absurde entre l’ampleur des actions réalisées et la façon dont elles peuvent être perçues dans des cadres d’analyse externes qui, déjà peu adaptés aux entrepreneurs eux-mêmes, le sont parfois moins encore aux intrapreneurs.

Une reconnaissance des aptitudes entrepreneuriales, qui pour l’instant n’existe pas dans l’immense majorité des organisations et instances de formation ou d’emploi, servirait sans doute les uns, comme les autres. Même si l’on constate que nombre de grands groupes, dont la dépendance vitale à l’innovation est toujours plus évidente, se sont essayés depuis une quinzaine d’années à expérimenter des dispositifs d’acclimatement à l’entrepreneuriat interne, dont le but est d’être des terreaux d’initiatives.

La gestion des »personnalités intrapreneuriales » y passerait donc tout à la fois par une meilleure capacité à comprendre et gérer ce ressenti à l’égard des projets développés, évitant notamment le risque d’un déni ultérieur de tout rôle déterminant lié à la non implication financière directe, et par une meilleure prise de conscience et reconnaissance de ces risques assumés, en particulier en termes de gestion des forces organisationnelles en présence, et d’exposition de leur réputation personnelle et crédibilité professionnelle.

D’un point de vue RH, si elles veulent parvenir à susciter des comportements innovants et un esprit entrepreneurial de leur salariés, les entreprises ont donc tout intérêt à agir sur la compréhension de ce rôle de « mère porteuse », en favorisant l’autonomie nécessaire, mais aussi en mettant en œuvre des systèmes de gestion de carrière et de récompense appropriés, et en agissant sur la compréhension, la maîtrise et la tolérance aux risques induits.

Lectures

« Carrefourdes Intrapreneurs », blog de V. Bouchard, Ph.D., professeur demanagement stratégique à l’EM Lyon Business School.

Blog L’Entreprise.com : ressemblances et différences entre intrapreneurs et entrepreneurs indépendants

Blog NetPME : l’intrapreneuriat, comment le stimuler ?

La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes (Gilles Pélisson, 2004)

Source de l'article Intrapreneurs : mères porteuses de l’entreprise ? Les difficultés de la « gestation pour autrui » : Blog-notes | Corinne Dangas.

Or être « celui qui décide » est un rôle paraît-il envié : il y a toujours beaucoup de gens qui aimeraient bien décider, eux aussi.

En particulier après. Pour vous conseiller la prochaine fois de poser la pierre ici plutôt que là — elle tiendrait mieux — . Ou vous reprocher d’avoir pris tel chemin, et pas tel autre —  il est plus vert — . 

Au départ, ils ne sont pas toujours si nombreux : quand rien n’est encore fait, que tout est à faire, et qu’il faut mettre un pied devant l’autre. Ou laborieusement empiler les cailloux en une espèce de machin instable qui ferait fuir n’importe quel lézard amateur de vieilles pierres.

Décider, ce n’est pas juste « avoir des idées » ou « donner son avis / ses consignes  » : c’est déjà le début de l’action. Quand vous faites quelque chose, cela vous donne implicitement, nécessairement, consubstantiellement, une faculté de décider. Ce que vous allez faire, et comment vous allez le faire.

Source de l'article Pouvoir de décider ou décider de pouvoir ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

Indicateurs

Source ORSE – 2004

• Données Insee :
  • Taux d’activité (2004) : hommes : 74,9%, femmes : 63,8%
  • Femmes actives par catégorie socio-professionnelle (2005)
    • Employés : 76,6%
    • Professions intermédiaires : 48,4%
    • Cadres et professions intellectuelles supérieures : 36%
    • Chefs d’entreprises de 10 salariés et plus : 16,6%
• Ecarts de rémunération de 15 à 20% en moyenne en France, à poste et diplôme similaires, et jusqu’à 30 % pour les postes de direction.
• Selon une étude d’Action de Femme de 2005, sur les entreprises du CAC 40, 6.46% des sièges d’administrateurs sont féminins (38 mandats sur 573).
• Une étude de 2006 sur les organes de direction et de contrôles des 300 premières capitalisations boursières (Europe, US, Asie) dénombre 9% de femmes siègeant aux conseils d’administration, moins de 8% dans les comités exécutifs, et seulement 4 femmes CEO.

Causes et obstacles

• Le paradoxe femme et pouvoir.
• La culture du présentéisme. Là encore, « si ça se voit, c’est que ça marche ». Mais si ça ne se voit pas … L’entreprise, encore fortement imprégnée d’une culture de proximité, apprécie souvent l’efficience professionnelle au vu du temps effectif de présence dans les locaux, plus que des seuls résultats et atteintes des objectifs. La rigidité de l’organisation du temps de travail, le manque de dispositifs de flexibilité horaire ou de télétravail, d’avantages sociaux ou de service sur le lieu de travail (crèches et conciergeries d’entreprise, commerce électronique intégré aux Intranets et portails d’entreprise, etc.) sont des obstacles qui pèsent plus fortement sur les femmes. D’une façon générale, ils induisent une perception de moindre disponibilité de leur part, à laquelle viennent s’ajouter de réelles erreurs d’appréciation, telle la comptabilisation fréquente des congés maternité dans les statistiques relatives à l’absentéisme.
• Les processus de sélection. La sélection en amont, dans les grandes écoles notamment, privilégie ou a, pour le moins, longtemps privilégié, les candidatures masculines, avec des répercussions à moyen terme sur le recrutement. De même, les systèmes d’évaluation interne pénalisent souvent les femmes en limitant ou stoppant leur évolution de carrière. Le congé maternité, la présence d’enfants en bas âge ou le temps partiel, constituent des filtres qui restreignent l’intégration des femmes dans le processus de sélection des hauts potentiels, précisément à l’âge où leur disponibilité et leur mobilité sont amoindries, les privant d’accéder ultérieurement à de plus hautes responsabilités, bien qu’il ne s’agisse souvent là que de situations temporaires.
• La moindre appartenance aux réseaux. Manque de temps, obstacles culturels, difficulté à trouver leur place dans une ambiance masculine prédominante ? Les femmes sont moins présentes dans les réseaux formels ou informels, ce qui restreint cercles d’influence, parrainage et cooptation.
• L’auto-censure. Imprégnées elles aussi de ces schémas cognitifs, conscientes de ces obstacles autant que des difficultés à affronter en matière de gestion du temps et des contraintes familiales, une majorité de femmes intègre d’emblée le « handicap » et s’auto-limite ou se résigne à la situation : elles sont donc globalement moins demandeuses d’évolution et d’avancement. Selon une étude du CERGORS, en 2003 seules 7% des femmes ont demandé une promotion, contre 15% des hommes.
• Le manque de prise de conscience de leurs collatéraux. Leurs homologues masculins, notamment ceux qui détiennent des moyens d’action, démontrent parfois un défaut de lucidité sur une problématique pourtant étayée par la réalité des chiffres, et qu’ils côtoient au quotidien. Minimiser ou imputer les faits à d’autres causes est, là encore, plus rassurant que de revoir le schéma.

Évoluer ? De bonnes raisons et quelques pistes.

Le vieillissement de la population active, et l’émergence de nouveaux besoins de main d’œuvre hautement qualifiée, a conduit les entreprises à chercher à accéder à de nouveaux bassins d’emploi, et, notamment, à ouvrir de plus en plus certains postes et filières aux femmes : l’informatique par exemple. Si elles intègrent aujourd’hui l’idée de mieux utiliser ces ressources, leur tâche reste cependant difficile, tant sont imprégnés leur fonctionnement et leur environnement.

Le plafond de verre n’est « que » l’une facette des discriminations en milieu professionnel, sans doute l’une des plus banalisées et invisibles. Or une entreprise qui aujourd’hui les pratique, ne peut se prévaloir d’une efficience et d’une gestion optimales de son capital humain. Et les politiques de diversité – et la mixité en est une -, si elles ont le mérite de s’inscrire dans le respect des dispositions légales, permettent surtout de s’intégrer dans une stratégie plus vaste :

• En développant et en diversifiant son capital humain, en faisant évoluer ses schémas organisationnels et managériaux, ce sont aussi la créativité et l’innovation que l’entreprise soutient mieux.
• Une meilleure intégration féminine est un apport aux méthodes de management, en termes de modes relationnels et de communication, d’empathie, de sens de l’écoute et du questionnement notamment, et un soutien à l’évolution vers une logique plus participative : compréhension affinée des jeux et enjeux de pouvoir, expertise de l’opinion, gestion de consensus et de discussion, éthique de conviction et d’engagement, etc.
• De la même façon, elle peut, comme toute forme de diversité, être un atout dans les relations commerciales et d’affaires.
• Et quel meilleur slogan publicitaire, quelle meilleure assise à la réputation et à l’image de l’entreprise, que celle d’une organisation moderne, ouverte sur le monde et respectueuse de la variété de ses clients dans leur individualité, comme elle démontre l’être des individus qui la constituent ?

La richesse est dans la diversité, non pas seulement sous une acception solidaire ou égalitariste, mais aussi parce qu’elle permet de construire un système plus dynamique, capable de s’inscrire plus finement dans un environnement complexe, hétérogène, et de beaucoup mieux suivre un univers en perpétuel mouvement.

Il y a donc une foule de bonnes raisons pour l’entreprise à faire la place plus large – et plus juste – aux femmes. Et sans parler de discrimination positive, l’instauration de bonnes pratiques sociales et organisationnelles, conjointes à des actions de réflexion, de sensibilisation, et à l’intelligence et au volontarisme des détenteurs de leviers d’action (DRH, parrains et mentors, etc.) peuvent contribuer à accélérer l’évolution du système, et à donner quelques coups de marteau dans le plafond de verre !

Source de l'article Le plafond de verre (2) Pouvoir, féminité et management de la diversité. : Blog-notes | Corinne Dangas.

L’expression née dans les années 70, consacrée en 1986 par le Wall Street Journal, désigne « les barrières invisibles et artificielles, érigées par des préjugés d’ordre comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder à de hautes responsabilités. »

Femmes et pouvoir : le paradoxe !

Le modèle féminin est celui de la sensibilité, de l’émotion, de l’altruisme, de la douceur, de l’écoute, sinon de la soumission dans son acception la plus large (notamment à l’ensemble des obligations de la maternité et de la vie familiale).

Le modèle du pouvoir, lui, intègre implicitement les valeurs d’autorité, d’affirmation, de domination, de compétitivité, d’ambition, de force. Curieux, à quoi fait-il donc bien penser ? Pas à la féminité, en tout cas.

Il est évident pourtant que n’étant plus à l’ère préhistorique, où la force physique est question de survie, mais dans une économie de l’information, de la communication, de la connaissance, ces modèles devraient évoluer. Les femmes n’ont certes pas moins de matière grise, quant aux enjeux de la communication, nombre d’études montrent qu’elles excellent à les appréhender et les manier.

Mais ces stéréotypes, si dépassés nous semblent-ils, sont bel et bien encore profondément ancrés en chacun de nous, homme ou femme. Que nous le voulions ou non, ils impactent donc fortement nos comportements, nos attentes, et par là même les modes de structuration de l’entreprise.

Car les mécanismes de résistance humaine au changement font qu’il est naturellement beaucoup plus facile de valider une croyance que d’intégrer son contraire. Ainsi, quand une personne s’éloigne de ces schémas inconscients, ces mécanismes vont naturellement nous pousser à rechercher en elle ce qui pourra confirmer notre croyance, plutôt que remettre en cause notre modèle lui-même.

De l’art d’être hermaphrodite …

Les femmes sont ainsi souvent enfermées dans un cercle vicieux :

• Soit elles s’alignent sur les attentes liées à leur genre, à la féminité, auquel cas on leur dénie les qualités d’un leader (trop émotionnelle, trop douce, trop faible, pas assez autoritaire, trop consensuelle).
• Soit elles en sortent pour s’approcher du modèle classique de pouvoir, mais dès lors ne répondent plus aux attentes implicites que l’on a inconsciemment d’elles en tant que femmes ! (trop masculine, trop autoritaire, colérique, hystérique, insuffisamment conformiste).

Une étude a ainsi démontré qu’une femme dirigeante qui manifeste de la colère est jugée moins efficace que si elle maintient une neutralité d’émotion. Alors qu’un dirigeant qui se fâche est souvent perçu comme plus compétent, ou pour le moins, identiquement, qu’il exprime colère ou absence d’émotion (mais mal jugé s’il manifeste de la tristesse). Une femme ne se fâche pas : cela perturbe le modèle.

… et de celui de s’approprier ses succès

La réussite et le succès sont facilement mesurés à l’évidence du moyen : si ça se voit, c’est ce que ça marche. Le procédé est bien connu en marketing (les pilules roses font voir la vie en rose, la lessive blanche lave plus blanc, etc.).

Pourtant la force, si elle peut être un procédé ostentatoire, n’est que rarement le moyen optimal d’atteindre un objectif donné. Les arts martiaux nous le prouvent : le combattant chétif qui met à terre trois adversaires de deux fois sa taille (ou mieux encore, les rallie à sa cause sans avoir eu à le faire), aura in fine démontré bien plus de compréhension et de maîtrise des techniques de combat (qui intègrent aussi rapidité, opportunisme et intelligence de situation, souplesse …), que le gorille tout en muscles et puissance qui sera parvenu au même résultat.

Mais la pensée prédominante a du mal à accepter cette démonstration : elle associe implicitement pouvoir et masculinité, tend à croire que c’est la taille de l’outil qui fait son efficacité, la « grande gueule » qui fait le leadership, et l’autorité, la capacité à mener optimalement une équipe, une négociation ou une organisation à ses fins.

Par conséquent, les succès féminins, puisqu’ils dérangent ce modèle, seront plus facilement attribués à des facteurs extra-personnels (la chance, l’équipe, les relations …). Les qualités féminines auxquels ils ont fait appel seront revues sur un mode péjoratif (la manipulation, la promotion canapé …). Les échecs en revanche, seront d’office imputés à la qualité même de féminité. (faiblesse, surémotivité …)

De quoi décourager des moins résistantes aux plus volontaires ! Mais c’est la façon qu’a l’être humain de se rassurer : on ne remet pas si facilement en question ses schémas de pensée, on cherche à les valider.

Une femme doit donc surpasser suffisamment nettement un homologue masculin, pour compenser le problème qu’elle pose en sortant du schéma.
Encore devra-t-elle aussi se surpasser elle-même, et souvent posséder assez de caractéristiques participant et de sa féminité, et de la masculinité, ainsi qu’une adaptabilité hors normes à jongler avec les deux, pour être en mesure de répondre à la double contrainte qu’on lui impose, là où son homologue n’en subit qu’une.

Suite : 2 / Le plafond de verre – Pouvoir, féminité et management de la diversité.

Source de l'article Le plafond de verre (1) Femmes et pouvoir : le paradoxe ! : Blog-notes | Corinne Dangas.

J’ai relevé l’une de ses phrases en particulier, qui m’a rappelé de vieux vécus (tendance Bisounours ayant mal évalué les limites de la coopération ;) ) : Le pouvoir est induit par le statut, l’efficacité avec lequel il s’exerce et le fait qu’il soit productif ou contre productif est par contre question de comportement.

Car c’est la conjugaison des deux (statut + comportement) qui est optimale, et le problème se pose donc plus crucial, quand dans l’entreprise, le statut n’a, pour schématiser, pas un comportement adéquat, et/ou qu’un comportement efficace ne dispose pas du statut.

Le statut sans le comportement a ses limites : celle propres à la non-coopération (coût induit pour l’entreprise), voire l’impact porté par le pouvoir de comportement (surcoût pour le pouvoir de statut de sa « sous-efficacité » relative, comparée).

Autrement dit, comme l’explique Bertrand Duperrin et pour reprendre ses termes, « l’abus de chefitude » a un prix réel pour l’entreprise, et est loin d’être, dans l’absolu, si productif qu’on l’entend parfois. Et il l’est encore moins s’il est mis en balance par la coexistence d’un « chef officieux ».

Le comportement sans le statut a aussi les siennes : celles intrinsèques de la résistance humaine (coût individuel de la coopération), et les frontières d’influence du pouvoir de statut (surcoût pour le pouvoir de comportement de sa « non légitimité ».).

En clair, payer de sa personne pour coopérer, ça produit, mais ça consomme de l’énergie (temps, implication, écoute, partage, etc). Et d’autant plus que c’est circonscrit : un « chef officieu\ » ne fera de miracles que limités, puisqu’il ne dispose pas (ou peu) de cette faculté nécessaire de « dernier ressort », ce fameux moment où il est optimal de s’appuyer sur la légitimité acquise d’animateur pour enfiler la casquette de décideur. L’absence de statut rend l’investissement comportement moins rentable.

L’une ou l’autre situation, le statut sans le comportement et le comportement sans le statut, induisent donc un coût, soit pour l’entreprise (or c’est elle qui est productrice du statut), soit pour l’individu (producteur de son comportement), donc indirectement pour l’entreprise. Dynamique auto-destructrice, puisque dans les deux cas, c’est sur la source même du pouvoir que l’on tire, en laissant pérenniser ou, pire, coexister des situations « monopotentes ».

Pour limiter au maximum le risque pour l’organisation, on voit donc qu’il « suffit » de conférer le statut à qui a le comportement … ou le comportement à qui a le statut ? Tout l’art du management que de trouver et maintenir ce subtil dosage des énergies !

Le billet de Bertrand Duperrin est ici.

Source de l'article Le pouvoir : comportement et statut : Blog-notes | Corinne Dangas.