Je ne connais pas (très peu !) le rugby, mais il me semble que la professionnalisation et la hausse de popularité et démocratisation de ce sport, induisent très probablement une certaine forme, croissante, de management par la peur. Si l’on se plante, l’on subit en effet désormais plus fortement les conséquences : financières, voire la porte. L’entraîneur, les joueurs, tout le monde est concerné.

Une économie de risques préserve donc, en effet, contre celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée.

Concilier cerveau gauche et cerveau droit

La professionnalisation et la répétition permettent d’améliorer la connaissance et la qualité de l’action unitaire, et de réduire l’erreur. Mais trop « rationnel », le système est trop fermé : l’équipe se contente d’un jeu programmé, guidé par des règles, des méthodes, des habitudes, des réactions et interactions prévisibles, et téléguidé depuis le banc de touche par l’entraîneur. Les actions individuelles, en particulier celles d’interactions, sont plus sûres, mais ne signifie pas que le collectif avance mieux.

A l’inverse, trop créative, trop libre, l’équipe pratique un jeu plus visuel et plus intuitif, certes producteur de coups de génie, mais inévitablement aussi des plantages induits par toute démarche de ce type. (heurts dans les interactions, erreurs de calcul, tentatives ratées) Ce mode d’action permet d’imaginer, concevoir des solutions nouvelles, et est un bon propulseur, qui permet au système dans son ensemble d’avancer plus largement.

Or, comme le dit Bertrand, organisation poussée à son paroxysme ou liberté créative dans le jeu ont leur limite et aucune ne permet, seule de gagner. Le mouvement optimal intègre bien les deux.

En définitive, l’une des voies de succès réside dans la persévérance et l’apprentissage. Car plus la professionnalisation et l’instinct de situation seront assimilés, « bien digérés », et intégrés, plus ils seront capable d’interagir optimalement : leur combinaison deviendra au fil du temps toujours moins hésitante, plus fluide. Par la connaissance qu’elle acquiert d’elle-même, l’équipe sera de mieux en mieux capable de solliciter au bon moment son cerveau gauche ou son cerveau droit pour obtenir de beaux et larges résultats, tout en réduisant les heurts et les erreurs induits par un jeu de plus grande envergure.

Les méfaits du management par la peur

SAUF … si au premier plantage, on efface tout, on change les joueurs, et on recommence le championnat avec d’autres et en prenant moins de risques.

L’apprentissage social étant une bonne façon d’optimiser les interactions (plus l’on connaît le reste de l’équipe, plus l’imprévisible devient prévisible), changer les joueurs en pensant que tout ira mieux risque surtout d’obliger à refaire tout le travail.

Quant à l’introduction de sanctions (financières ou autres), elle va plus certainement inciter à abaisser le niveau de jeu en limitant la prise de risques, et l’on en revient à l’énoncé de départ : cela reviendrait à considérer que le ou les joueurs en cause sont « individuellement fautifs ». Or sauf exception notable, c’est plutôt la façon qu’a l’assemblage d’apprendre à mieux marcher : en tombant, comme tout le monde.

La perfection n’étant pas de ce monde, les premières observations qui me viennent à l’esprit sont qu’une part, plus ou moins importante, de « dépassement de fonction », passe sans doute inévitablement par ce genre de tâtonnements, mais est aussi le meilleur moyen de jouer plus payant et plus vite. Tirer parti du dépassement de fonction suppose donc d’être conscient de cette part d’aléa, de comprendre comment en limiter le coût à terme, tout en ne commettant pas l’erreur de tout abandonner au premier raté.

Donc limitons l’effet « management par la peur » et souvenons-nous que chacun apprend en permanence, en particulier en faisant des erreurs : cela permet de les corriger, donc d’être « meilleur » ensuite !

Dépassement ou évolution ?

Bertrand pose les conditions de transposition dans l’entreprise de cette problématique de « dépassement de fonction ».

Je me suis aussi demandée si l’énoncé même du problème ne risquait pas d’emblée de pervertir sa mise en œuvre : car est-ce bien « d’autoriser » un dépassement de fonction, de « permission », de « tolérance » individuelle, ou encore de situation à laquelle « remédier », qu’il s’agit ?

Ce serait admettre que le mode optimal de jeu serait celui par défaut où chacun exécute strictement et de façon programmée, son propre rôle, sans se préoccuper aucunement de l’avancée du tout ; mais que, pour des raisons obscures d’exception notable à la règle, untel ou untel disposerait de la possibilité d’écarts de conduite.

Si tel est le cas, ce peut être l’indice que celui-là a plus certainement sa place à un autre poste, et sans doute faudra-t-il déjà revoir la fonction elle-même ?

Mais est-ce que l’enjeu n’est pas plutôt de parvenir à ce que tout le monde s’efforce au dépassement de fonction, et que l’ensemble des dépassements tende à s’harmoniser vers un nouvel état « plus avancé » que le précédent, et ainsi de suite ? Auquel cas, cela fait tout reposer principalement sur l’organisation :

• Il faut d’une part que cet état vers lequel on tend soit cohérent au regard de la stratégie : l’intérêt est donc de canaliser les dépassements, pour éviter que chacun tire (trop) dans son sens (et donc dans tous les sens !).
  • Sauf si, dans une certaine mesure, le système d’entreprise est conçu pour en tirer parti, notamment dans une optique d’innovation. (façon Google, par exemple).
  • La GRH, et en particulier la gestion des compétences, trouvent également leurs applications ici, en contribuant justement à définir ce que peuvent être, et à intégrer dans le mouvement global, ces dépassements de fonctions individuels.
• Il faut également que l’organisation soit capable d’améliorer sa gestion des heurts et erreurs, si elle veut favoriser cet apprentissage permettant le passage vers l’état suivant : un jeu aussi large, mais avec moins d’aléas. Autrement dit, parvenir à une véritable culture d’amélioration continue.

Source de l'article Concilier dépassement de fonction et organisation (1) : Blog-notes | Corinne Dangas.

Indicateurs

Source ORSE – 2004

• Données Insee :
  • Taux d’activité (2004) : hommes : 74,9%, femmes : 63,8%
  • Femmes actives par catégorie socio-professionnelle (2005)
    • Employés : 76,6%
    • Professions intermédiaires : 48,4%
    • Cadres et professions intellectuelles supérieures : 36%
    • Chefs d’entreprises de 10 salariés et plus : 16,6%
• Ecarts de rémunération de 15 à 20% en moyenne en France, à poste et diplôme similaires, et jusqu’à 30 % pour les postes de direction.
• Selon une étude d’Action de Femme de 2005, sur les entreprises du CAC 40, 6.46% des sièges d’administrateurs sont féminins (38 mandats sur 573).
• Une étude de 2006 sur les organes de direction et de contrôles des 300 premières capitalisations boursières (Europe, US, Asie) dénombre 9% de femmes siègeant aux conseils d’administration, moins de 8% dans les comités exécutifs, et seulement 4 femmes CEO.

Causes et obstacles

• Le paradoxe femme et pouvoir.
• La culture du présentéisme. Là encore, « si ça se voit, c’est que ça marche ». Mais si ça ne se voit pas … L’entreprise, encore fortement imprégnée d’une culture de proximité, apprécie souvent l’efficience professionnelle au vu du temps effectif de présence dans les locaux, plus que des seuls résultats et atteintes des objectifs. La rigidité de l’organisation du temps de travail, le manque de dispositifs de flexibilité horaire ou de télétravail, d’avantages sociaux ou de service sur le lieu de travail (crèches et conciergeries d’entreprise, commerce électronique intégré aux Intranets et portails d’entreprise, etc.) sont des obstacles qui pèsent plus fortement sur les femmes. D’une façon générale, ils induisent une perception de moindre disponibilité de leur part, à laquelle viennent s’ajouter de réelles erreurs d’appréciation, telle la comptabilisation fréquente des congés maternité dans les statistiques relatives à l’absentéisme.
• Les processus de sélection. La sélection en amont, dans les grandes écoles notamment, privilégie ou a, pour le moins, longtemps privilégié, les candidatures masculines, avec des répercussions à moyen terme sur le recrutement. De même, les systèmes d’évaluation interne pénalisent souvent les femmes en limitant ou stoppant leur évolution de carrière. Le congé maternité, la présence d’enfants en bas âge ou le temps partiel, constituent des filtres qui restreignent l’intégration des femmes dans le processus de sélection des hauts potentiels, précisément à l’âge où leur disponibilité et leur mobilité sont amoindries, les privant d’accéder ultérieurement à de plus hautes responsabilités, bien qu’il ne s’agisse souvent là que de situations temporaires.
• La moindre appartenance aux réseaux. Manque de temps, obstacles culturels, difficulté à trouver leur place dans une ambiance masculine prédominante ? Les femmes sont moins présentes dans les réseaux formels ou informels, ce qui restreint cercles d’influence, parrainage et cooptation.
• L’auto-censure. Imprégnées elles aussi de ces schémas cognitifs, conscientes de ces obstacles autant que des difficultés à affronter en matière de gestion du temps et des contraintes familiales, une majorité de femmes intègre d’emblée le « handicap » et s’auto-limite ou se résigne à la situation : elles sont donc globalement moins demandeuses d’évolution et d’avancement. Selon une étude du CERGORS, en 2003 seules 7% des femmes ont demandé une promotion, contre 15% des hommes.
• Le manque de prise de conscience de leurs collatéraux. Leurs homologues masculins, notamment ceux qui détiennent des moyens d’action, démontrent parfois un défaut de lucidité sur une problématique pourtant étayée par la réalité des chiffres, et qu’ils côtoient au quotidien. Minimiser ou imputer les faits à d’autres causes est, là encore, plus rassurant que de revoir le schéma.

Évoluer ? De bonnes raisons et quelques pistes.

Le vieillissement de la population active, et l’émergence de nouveaux besoins de main d’œuvre hautement qualifiée, a conduit les entreprises à chercher à accéder à de nouveaux bassins d’emploi, et, notamment, à ouvrir de plus en plus certains postes et filières aux femmes : l’informatique par exemple. Si elles intègrent aujourd’hui l’idée de mieux utiliser ces ressources, leur tâche reste cependant difficile, tant sont imprégnés leur fonctionnement et leur environnement.

Le plafond de verre n’est « que » l’une facette des discriminations en milieu professionnel, sans doute l’une des plus banalisées et invisibles. Or une entreprise qui aujourd’hui les pratique, ne peut se prévaloir d’une efficience et d’une gestion optimales de son capital humain. Et les politiques de diversité – et la mixité en est une -, si elles ont le mérite de s’inscrire dans le respect des dispositions légales, permettent surtout de s’intégrer dans une stratégie plus vaste :

• En développant et en diversifiant son capital humain, en faisant évoluer ses schémas organisationnels et managériaux, ce sont aussi la créativité et l’innovation que l’entreprise soutient mieux.
• Une meilleure intégration féminine est un apport aux méthodes de management, en termes de modes relationnels et de communication, d’empathie, de sens de l’écoute et du questionnement notamment, et un soutien à l’évolution vers une logique plus participative : compréhension affinée des jeux et enjeux de pouvoir, expertise de l’opinion, gestion de consensus et de discussion, éthique de conviction et d’engagement, etc.
• De la même façon, elle peut, comme toute forme de diversité, être un atout dans les relations commerciales et d’affaires.
• Et quel meilleur slogan publicitaire, quelle meilleure assise à la réputation et à l’image de l’entreprise, que celle d’une organisation moderne, ouverte sur le monde et respectueuse de la variété de ses clients dans leur individualité, comme elle démontre l’être des individus qui la constituent ?

La richesse est dans la diversité, non pas seulement sous une acception solidaire ou égalitariste, mais aussi parce qu’elle permet de construire un système plus dynamique, capable de s’inscrire plus finement dans un environnement complexe, hétérogène, et de beaucoup mieux suivre un univers en perpétuel mouvement.

Il y a donc une foule de bonnes raisons pour l’entreprise à faire la place plus large – et plus juste – aux femmes. Et sans parler de discrimination positive, l’instauration de bonnes pratiques sociales et organisationnelles, conjointes à des actions de réflexion, de sensibilisation, et à l’intelligence et au volontarisme des détenteurs de leviers d’action (DRH, parrains et mentors, etc.) peuvent contribuer à accélérer l’évolution du système, et à donner quelques coups de marteau dans le plafond de verre !

Source de l'article Le plafond de verre (2) Pouvoir, féminité et management de la diversité. : Blog-notes | Corinne Dangas.

L’expression née dans les années 70, consacrée en 1986 par le Wall Street Journal, désigne « les barrières invisibles et artificielles, érigées par des préjugés d’ordre comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder à de hautes responsabilités. »

Femmes et pouvoir : le paradoxe !

Le modèle féminin est celui de la sensibilité, de l’émotion, de l’altruisme, de la douceur, de l’écoute, sinon de la soumission dans son acception la plus large (notamment à l’ensemble des obligations de la maternité et de la vie familiale).

Le modèle du pouvoir, lui, intègre implicitement les valeurs d’autorité, d’affirmation, de domination, de compétitivité, d’ambition, de force. Curieux, à quoi fait-il donc bien penser ? Pas à la féminité, en tout cas.

Il est évident pourtant que n’étant plus à l’ère préhistorique, où la force physique est question de survie, mais dans une économie de l’information, de la communication, de la connaissance, ces modèles devraient évoluer. Les femmes n’ont certes pas moins de matière grise, quant aux enjeux de la communication, nombre d’études montrent qu’elles excellent à les appréhender et les manier.

Mais ces stéréotypes, si dépassés nous semblent-ils, sont bel et bien encore profondément ancrés en chacun de nous, homme ou femme. Que nous le voulions ou non, ils impactent donc fortement nos comportements, nos attentes, et par là même les modes de structuration de l’entreprise.

Car les mécanismes de résistance humaine au changement font qu’il est naturellement beaucoup plus facile de valider une croyance que d’intégrer son contraire. Ainsi, quand une personne s’éloigne de ces schémas inconscients, ces mécanismes vont naturellement nous pousser à rechercher en elle ce qui pourra confirmer notre croyance, plutôt que remettre en cause notre modèle lui-même.

De l’art d’être hermaphrodite …

Les femmes sont ainsi souvent enfermées dans un cercle vicieux :

• Soit elles s’alignent sur les attentes liées à leur genre, à la féminité, auquel cas on leur dénie les qualités d’un leader (trop émotionnelle, trop douce, trop faible, pas assez autoritaire, trop consensuelle).
• Soit elles en sortent pour s’approcher du modèle classique de pouvoir, mais dès lors ne répondent plus aux attentes implicites que l’on a inconsciemment d’elles en tant que femmes ! (trop masculine, trop autoritaire, colérique, hystérique, insuffisamment conformiste).

Une étude a ainsi démontré qu’une femme dirigeante qui manifeste de la colère est jugée moins efficace que si elle maintient une neutralité d’émotion. Alors qu’un dirigeant qui se fâche est souvent perçu comme plus compétent, ou pour le moins, identiquement, qu’il exprime colère ou absence d’émotion (mais mal jugé s’il manifeste de la tristesse). Une femme ne se fâche pas : cela perturbe le modèle.

… et de celui de s’approprier ses succès

La réussite et le succès sont facilement mesurés à l’évidence du moyen : si ça se voit, c’est ce que ça marche. Le procédé est bien connu en marketing (les pilules roses font voir la vie en rose, la lessive blanche lave plus blanc, etc.).

Pourtant la force, si elle peut être un procédé ostentatoire, n’est que rarement le moyen optimal d’atteindre un objectif donné. Les arts martiaux nous le prouvent : le combattant chétif qui met à terre trois adversaires de deux fois sa taille (ou mieux encore, les rallie à sa cause sans avoir eu à le faire), aura in fine démontré bien plus de compréhension et de maîtrise des techniques de combat (qui intègrent aussi rapidité, opportunisme et intelligence de situation, souplesse …), que le gorille tout en muscles et puissance qui sera parvenu au même résultat.

Mais la pensée prédominante a du mal à accepter cette démonstration : elle associe implicitement pouvoir et masculinité, tend à croire que c’est la taille de l’outil qui fait son efficacité, la « grande gueule » qui fait le leadership, et l’autorité, la capacité à mener optimalement une équipe, une négociation ou une organisation à ses fins.

Par conséquent, les succès féminins, puisqu’ils dérangent ce modèle, seront plus facilement attribués à des facteurs extra-personnels (la chance, l’équipe, les relations …). Les qualités féminines auxquels ils ont fait appel seront revues sur un mode péjoratif (la manipulation, la promotion canapé …). Les échecs en revanche, seront d’office imputés à la qualité même de féminité. (faiblesse, surémotivité …)

De quoi décourager des moins résistantes aux plus volontaires ! Mais c’est la façon qu’a l’être humain de se rassurer : on ne remet pas si facilement en question ses schémas de pensée, on cherche à les valider.

Une femme doit donc surpasser suffisamment nettement un homologue masculin, pour compenser le problème qu’elle pose en sortant du schéma.
Encore devra-t-elle aussi se surpasser elle-même, et souvent posséder assez de caractéristiques participant et de sa féminité, et de la masculinité, ainsi qu’une adaptabilité hors normes à jongler avec les deux, pour être en mesure de répondre à la double contrainte qu’on lui impose, là où son homologue n’en subit qu’une.

Suite : 2 / Le plafond de verre – Pouvoir, féminité et management de la diversité.

Source de l'article Le plafond de verre (1) Femmes et pouvoir : le paradoxe ! : Blog-notes | Corinne Dangas.