Au sol de pépites
Je ramasse à pleines mains
Vos reflets du ciel
(haïku)

La lecture du monde par une partie du monde ne vaut jamais pour tous. Pourtant, la voix de l’innovateur, du lanceur d’alerte, du découvreur, de l’inventeur, du résistant, de l’objecteur de conscience ; celle qui contredit ou prétend élargir l’interprétation dominante, est rarement entendue.

Des ciels mornes et plats…

Car dans toute bulle culturelle, dans tout entre-soi social, chaque réfutation, chaque preuve, chaque fait, chaque détail, va aisément être réinterprété au prisme des codes dominants — y compris par certains systèmes aidants — pour pouvoir entrer sans trop de frictions ni de heurts dans les paradigmes en place. Sans que jamais ces visions du monde, elles-mêmes, ne soient remises en cause. Ou pas sans que cela prenne beaucoup de temps, parfois une ou plusieurs générations !

Or, scalés par le numérique, ces mécanismes explosent et se révèlent aux yeux de tous. Comme je l’ai souvent dit : tout l’intérêt pour nous de la boîte noire, c’est d’être clairement opaque.

… que la boîte noire éclaire

Je me suis, comme d’autres professionnels du numérique, bien amusée ces derniers mois avec Open AI ChatGPT et son Playground, Dalle-E et autres Intelligences Artificielles, de ce « donné à voir ». Ca en devient presque lassant, trop facile, de creuser leurs limites fonctionnelles et faire ressortir l’immensité de leurs failles structurales — même si les IA sont par ailleurs des outils aux apports riches et aux horizons passionnants — (J’y reviendrai dans un billet ultérieur)

En portant à l’échelle son opacité et ce qu’il en sort, la profondeur algorithmique nous donne l’extraordinaire opportunité de mieux comprendre et révéler ces mécanismes souterrains. C’est notre richesse contemporaine. Les exemples pullulent, la recherche a désormais, plus que le doigt, toute la main dessus et même les GAFAM ont plié. Pour ne prendre que cet exemple, — dont j’ai une immense expérience ;-) — les femmes sont « trop ceci ou pas assez cela »… mais pourtant, ce sont bien les Google, les Amazon, et toutes les grandes entreprises dans la foulée, qui in fine ont dû prendre acte de l’évidence et revoir leurs process d’analyse et de sélection algorithmiques, dans des contextes RH, eux-mêmes formes abouties de schémas et de principes — des plus implicites aux plus formels — préexistants. L’invisible rendu éclatant.

Chercher les reflets dans les voix du silence

« There is a crack, a crack in everything, that’s how the light gets in » chantait Léonard Cohen. Quand le paradigme se fissure, c’est par là que la lumière entre.

A nous de les explorer ces nouveaux territoires. Et c’est bien là le véritable enjeu: car assumer une vision clivante et les choix d’intégration qu’ils induisent est toujours difficile à porter. Avoir en étendard les Droits de l’Homme et des valeurs de liberté et d’égalité, est rarement assez auto-réalisateur pour se suffire. Comment faire évoluer un système, de l’intérieur-même du système ?

Cela suppose de suspendre le jugement, par delà toute autre tentative de rationalisation pseudo-cartésienne, de légitimation ou de justification. De faire la démarche de taire les évidences totalisantes, de se poser, d’écouter les sons du silence, et de rectifier, partout où ces voix inaudibles qui criaient leur expérience singulière, suffisaient pourtant à démontrer l’incomplétude du paradigme antérieur.

Le chemin du désir : l’étoile du Berger

C’est dans ce cheminement que le désir trouve son sens. Celui, psychanalytique, de tension vers l’altérité. Et celui, étymologique — desiderare (regretter l’absence de quelqu’un ou quelque chose), dérivé de sidus, -eris (constellation, étoile) —, qui évoque l’absence de l’astre, la nostalgie de ce qui est manquant.

Cette étoile du Berger de l’altérité, lorsque nous la voyons, oriente notre navigation. C’est dans les pas de côté que nous faisons pour parcourir ce chemin, en s’efforçant de s’y aligner, de s’extraire et de dépasser les paradigmes contextuels, civilisationnels, sans en demeurer prisonniers, que s’exprime notre libre-arbitre.

Et comme le changement du monde commence toujours par soi-même : laissez tomber le complexe de Superman, ajustez le masque (les yeux, c’est en face des trous) et suivez Sylvaine Pascual dans l’art de remettre, en douceur, votre héros intérieur à sa place (imaginaire) pour profiter du voyage.

L’astre qui nous guide est immanent, il est présent, quelque part dans le « Tout » social, mais il n’est pas (encore) vu. A nous de le chercher. Parfois dans le noir le plus profond, mais il est toujours là. Je vous souhaite pour 2023 une magnifique quête.

Source de l'article Chercher les étoiles qui manquent à nos ciels : bonne année 2023 : Blog-notes | Corinne Dangas.

Pour Descartes (Méditations Métaphysiques), « la cause véritable de nos actions ne serait autre que notre volonté. » Pour Bergson (L’Evolution créatrice), l’agir se déploie sur le fondement de l’intention et du calcul, de la représentation des mécanismes de causalité dégagés de la nature, qui nous permettent d’en diriger le mouvement et de coordonner les moyens à la fin. Pourtant, agir, parfois, semble vain. L’étymologie, la pensée orientale, nous délivrent un « au-delà » de la volonté orientée.

Pousser ou tirer ?

Le mot action vient du latin actio, actionis, de agere, lui même du grec agein, de racine indo-européenne ag, qui désigne le fait de mener, diriger, conduire les bêtes de sommes en les poussant en avant, ou de gouverner en poussant en avant. Agir, c’est pousser devant soi. Ainsi fait le pédagogue (de paîs l’enfant et ago), qui conduit en poussant.

On peut observer que ce mouvement s’oppose dans sa direction à  » ducere  » — que l’on retrouve à la racine d’éduquer : ex-ducere — et qui signifie « conduire en marchant devant « , c’est à dire tirer.

L’action pousse, l’éducation tire !

Trouver le sens de l’action…

Un homme est prisonnier dans une chambre, dont la porte n’est pourtant pas verrouillée, si celle-ci s’ouvre vers le dedans et qu’il ne lui vient pas à l’idée de tirer au lieu de pousser.

Wittgenstein

Le mental entraîné et tout entier tourné à exercer notre « pousser » ou notre « tirer », à appuyer sur notre « pour » et à résister au « contre » d’en face, ou encore à peser les « comment » respectifs, rate parfois l’éléphant dans le couloir.

Plus globalement, action et réaction s’enchaînent et s’entremêlent. Ce faisant, elles se soutiennent l’une, l’autre, indépendamment de leur orientation : en se conjuguant, elles tendent à maintenir le système de pensée, le paradigme dans lequel toutes deux s’exercent. Ensemble, elles forment une consistance qui masque toute possibilité de dépassement. Enfermée dans une vision du monde, une circularité partagée, parfois, l’action tourne en rond.

…et la mettre en actes ?

Les mots acte et action ont leur racine commune ; mais, là où l’action revêt l’effet et l’agissement, l’acte en intègre la dimension intentionnelle et formelle.

L’acte a une double signification. Dans son sens premier, le latin acta, pluriel de actum, est à la fois action de consignation par écrit (« acte officiel ») et pluralité d’actions. Dans son second sens, le même acta est un mot au singulier, décrivant les plaisirs de la plage et issu du grec aktè, qui désigne tout à la fois le fruit, le blé, la nourriture de la Déesse Déméter ; et la côte escarpée, en deçà de laquelle pousse le blé.

En les formalisant, l’acte englobe symboliquement, recouvre et « possède » tout à la fois, la pluralité des actions et leur fruit. Il marque le passage qui fixe le pluriel en un singulier. Au risque de détacher l’action du simple de son empreinte, librement déposée dans le sol du monde, dans l’ordre naturel, infiniment nourricier, de la création.

Wu Wei : la voie du « non agir »

Lorsque vous décryptez cet ordre naturel par le filtre de votre conscience pour engager l’action, vous posez sur son infini un tamis mental, une grille réductrice : une délimitation des possibles. Délimitation dont l’acte formalise, finalise et fixe la cristallisation.

C’est là que se fonde la notion de Wuwei : le non agir. Car pour la philosophie taoïste, ce n’est pas votre mental qui fournit à l’action ses matières premières, mais la dynamique vitale de la nature, l’univers, l’ordre cosmique. Il s’agit donc (notez la forme impersonnelle) de s’y aligner. Wei-wu-wei, c’est agir-non-agir.

Il ne s’agit pas d’exercer un libre arbitre entre plusieurs choix, car « le choix n’est pas création » (Cf. le « Tao que l’on peut nommer n’est pas le Tao« , premier billet de ce blog il y a 15 ans). Wu-wei n’est pas une sélection parmi les possibles : c’est l’abandon du choix, l’ouverture au « laisser-créer » de nouveaux possibles.

C’est le retrait du mental, le non exercice de la volonté qui vont permettre de se dépouiller de ce que nos forces structurantes internes comportent d’implicites, de linéarité causale, de représentations, de préjugés limitants et de schémas intériorisés. Wu-wei c’est l’inanticipable.

Wu-wei n’agit pas : il s’agit. Wuwei est avec le mouvement : sans force, sans calcul, sans effort, sans résistance. Le principe est connu des pratiquants d’arts martiaux. Créer, pour Wuwei, ce n’est pas déterminer et envelopper l’action, mais flotter sans mouvement, en conscience. C’est être la goutte d’eau, la goutte de l’eau, qui se laisse, tant déborder par son jaillissement, immerger dans ses profondeurs, qu’échouer sur ses rives. C’est l’oiseau du vol en V qui, de toutes ses voyelles, voit ses ailes se mouvoir. Ainsi est l’action-non-action : libératrice de Vie, voie de la soustraction, du retrait, la non présence qui cède la place au « mouvement créateur ».

Dans le monde, lorsque tous les hommes ont su apprécier la beauté (morale), alors la laideur (du vice) a paru. Lorsque tous les hommes ont su apprécier le bien, alors le mal a paru. C’est pourquoi l’être et le non-être naissent l’un de l’autre.
Le difficile et le facile se produisent mutuellement.
Le long et le court se donnent mutuellement leur forme.
Le haut et le bas montrent mutuellement leur inégalité.
Les tons et la voix s’accordent mutuellement.
L’antériorité et la postériorité sont la conséquence l’une de l’autre.
De là vient que le saint homme fait son occupation du non-agir.
Il fait consister ses instructions dans le silence.
Alors tous les êtres se mettent en mouvement, et il ne leur refuse rien.
Il les produit et ne se les approprie pas.
Il les perfectionne et ne compte pas sur eux.
Ses mérites étant accomplis, il ne s’y attache pas.
Il ne s’attache pas à ses mérites ; c’est pourquoi ils ne le quittent point.

Lao Tseu (Tao Te King, Le Livre de la Voie et de la Vertu)

Sources

• Etymologies Acte-Agir
• Dao De Jing   – De la Voie et de la Vertu

Source de l'article « Non agir » en action (Wu Wei) : Blog-notes | Corinne Dangas.

Qu’il s’agisse de lui donner ou de lui enseigner à se nourrir, que sais-tu de lui ? — Mange-t-il du poisson ? Quel est son repas ordinaire ? Ignore-t-il toute pêche ? Désire-t-il apprendre ta technique ? Ses eaux sont-elle poissonneuses ? Leurs rives stables ? Leurs poissons digestes ? A-t-il une canne à pêche ? Des mains assez solides et en bonne santé pour la tenir ?  — 

Si tu donnes un poisson ou enseignes à pêcher, le sujet premier n’est pas « un homme », qui serait ainsi nourri : c’est toi, toi qui actualises des virtualités, toi qui réalises tes potentiels, toi qui mets en actes et ainsi matérialises ta générosité ou encore ta capacité d’enseigner.

Si tu donnes un poisson ou si tu apprends à pêcher à un homme, tu te nourris une fois. 
Si tu apprends de cet homme — qui il est, ce qu’il veut, ce qu’il sait de sa route —, tu te nourriras toute ta vie. 

(1) Lire par exemple De l’absurdité de l’adage : « ne donnez pas du poisson, apprenez à pêcher » sur « Regard sur le Sud et le Nord à partager »

Source de l'article Hommes poids sont (techniques de pêche en matière) : Blog-notes | Corinne Dangas.

… Au royaume de l’effort, tous les chemins, dessinés sur les traces — illusoires — de [les-forts], mènent au confort [aux cons-forts]

Faire un peu plus de la même chose, se comporter de la même façon dans des référentiels similaires en espérant un résultat différent est une auto-limitation, non conscientisée. 
Le monde perçu et expérimenté est réduit à ce qui en a(vait) été postulé a priori. Il est con-formé (!) par la croyance irraisonnée en la validité absolue des modalités de réponses déjà éprouvées, qui se retrouvent ainsi déclinables et (vainement) réitérables, à l’infini des probables.

Le mental est accroché à une roue de hamster qui, depuis toujours, le guide. Piégé par la forme et le mouvement de ce manège, qui lui tiennent lieu d’œillères hypnotiques, enfermé dans sa circularité, il lui est intolérable d’en envisager un seul instant la suspension. 

Lorsqu’il le fait, celle-ci ne peut se concevoir que dans des formes eschatologiques, sous le dessin exclusif de quelque irrépressible cygne noir à l’envergure sacrée, de desseins transcendants aux effets apocalyptiques.

L’individu, la société, prisonniers de leurs cadres conceptuels les moins conscients, les plus solides, ne savent pas, ne parviennent pas, à envisager une telle suspension — la perte de leurs ancrages — comme un générateur de dimensions nouvelles. Une porte alors entrebâillée vers d’autres univers.

Les possibles ne sont limités que par l’incapacité créative à sortir du cadre — condition pour en dessiner de plus larges —. A dépasser les présupposés qui, ayant structuré l’exposé de la question, l’ont généralement fondée.

Ou, selon les termes de Paul Watzlawick « wenn die Lösung das Problem ist » (quand la solution est le problème). 
Maurice Blanchot disait « La réponse est le malheur de la question. »

Just in time for the release of the movie “Star Wars Episode VII: The Force Awakens,” NASA’s Hubble Space Telescope has photographed what looks like a cosmic, double-bladed lightsaber. In the center of the image, partially obscured by a dark, Jedi-like cloak of dust, a newborn star shoots twin jets out into space as a sort of birth announcement to the universe. “Science fiction has been an inspiration to generations of scientists and engineers, and the film series Star Wars is no exception,” said John Grunsfeld, astronaut and associate administrator for the NASA Science Mission directorate. “There is no stronger case for the motivational power of real science than the discoveries that come from the Hubble Space Telescope as it unravels the mysteries of the universe. » This celestial lightsaber does not lie in a galaxy far, far away, but rather inside our home galaxy, the Milky Way. It’s inside a turbulent birthing ground for new stars known as the Orion B molecular cloud complex, located 1,350 light-years away. When stars form within giant clouds of cool molecular hydrogen, some of the surrounding material collapses under gravity to form a rotating, flattened disk encircling the newborn star. Though planets will later congeal in the disk, at this early stage the protostar is feeding on the disk with a Jabba-like appetite. Gas from the disk rains down onto the protostar and engorges it. Superheated material spills away and is shot outward from the star in opposite directions along an uncluttered escape route — the star’s rotation axis. Shock fronts develop along the jets and heat the surrounding gas to thousands of degrees Fahrenheit. The jets collide with the surrounding gas and dust and clear vast spaces, like a stream of water plowing into a hill of sand. The shock fronts form tangled, knotted clumps of nebulosity and are collectively known as Herbig-Haro (HH) objects. The prominent HH object shown in this image is HH 24. Just to the right of the cloaked star, a couple of bright points are young stars peeking through and showing off their own faint lightsabers — including one that has bored a tunnel through the cloud towards the upper-right side of the picture. Overall, just a handful of HH jets have been spotted in this region in visible light, and about the same number in the infrared. Hubble’s observations for this image were performed in infrared light, which enabled the telescope to peer through the gas and dust cocooning the newly forming stars and capture a clear view of the HH objects. These young stellar jets are ideal targets for NASA’s upcoming James Webb Space Telescope, which will have even greater infrared wavelength vision to see deeper into the dust surrounding newly forming stars. The Hubble Space Telescope is a project of international cooperation between NASA and the European Space Agency. NASA’s Goddard Space Flight Center in Greenbelt, Maryland, manages the telescope. The Space Telescope Science Institute (STScI) in Baltimore, Maryland, conducts Hubble science operations. STScI is operated for NASA by the Association of Universities for Research in Astronomy, in Washington, D.C.

Source de l'article Nous, vos mondes… : Blog-notes | Corinne Dangas.

• La qualité et la composition de l’investissement – plus que son niveau – est en cause : l’investissement en numérique et robotique est très insuffisant.
• La destruction créatrice – le renouvellement vital et générationnel – de nos entreprises, est très faible. (Tissu composé d’entreprises âgées, petites – moyennes et/ou peu dynamiques, avec niveau élevé de barrières à la sortie d’entreprises moins productives, et à l’entrée ou au développement des plus innovantes ou productives)
• Les compétences de la population active sont à renforcer : en déficit de qualification pour les générations les plus âgées, mais surtout, plus globalement, marquées par une obsolescence rapide de la formation initiale, et une insuffisance de formation continue, ce qui appelle des réformes structurelles du secteur éducatif.
• Corrélés au précédent, des freins culturels liés à une fragile qualité de management et de gouvernance (avec notamment un degré élevé de contrôle familial) sont source d’une forte rigidité des structures et des pratiques managériales, et d’un faible niveau de confiance et de qualité des relations sociales.
• La dualisation du marché du travail favorisée par un cadre réglementaire non univoque : avec d’un côté une forte instabilité et une flexibilité excessive déportée sur les emplois précaires et peu qualifiés, et de l’autre une très faible mobilité des emplois les plus productifs.

La note est à télécharger ici http://j.mp/1Vwb0jn

Voir aussi L’Usine Digitale – Au secours, les entreprises françaises ont oublié d’investir dans le numérique !

Source de l'article La productivité, où la trouver ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

1) La nécessité d’innovation continue, à un rythme toujours plus soutenu, dans un environnement mondialisé, hyper-compétitif, en mutation accélérée.

2) Celle d’une gestion pérennisante des ressources environnementales et sociales (humaines).

Ces cadres sont globaux : comment changer de paradigme ? Les réalités sont aujourd’hui transdisciplinaires, multidimensionnelles, planétaires. Nos systèmes d’organisation et de savoirs sont disjoints, compartimentés : ils masquent le référentiel, la complexité, le global. (Dans toute organisation, le pire sabotage que vous puissiez imaginer est juste… d’appliquer toutes les directives que vous avez pu recevoir !)

Toutes les réponses, aujourd’hui, semblent s’en éloigner : elles vont dans le sens d’une globalisation des consciences, d’une connexion de la responsabilité portée par l’ensemble des individus. Penser global.

Comment, par exemple, imaginer transformer nos systèmes éducatifs ? Face à des changements dont jamais même le centième ne pourra en tout réalisme être mené, il est moins question du parti au pouvoir, que de bon sens. Nos systèmes actuels ont atteint un niveau de complexité tel qu’ils ne changeront désormais que dans la douleur. Et plus le temps passe, pire elle sera. Les modèles que nous ne savons plus changer, iront inéluctablement vers la rupture. La moins mauvaise des solutions est sans doute de ne pas attendre pour y construire des substituts.

Le nudge : un design du choix

Un nudge est une incitation comportementale douce, qui guide m/p-aternellement les choix individuels dans le sens de l’intérêt général, sans attenter au libre arbitre, sans contrainte, moralisation, prescription ou privation excessive : en donnant envie de ce qui le mérite. (mettre les fruits et les laitages sur l’étagère à hauteur d’enfant, plutôt que lui exposer une malle au trésor débordant de bonbons, de sodas et de gâteaux, est encore le meilleur moyen – et le moins hypocrite – de ne pas avoir ensuite à lui reprocher de mal s’alimenter.)

Je suis ici partisane des réponses de type nudge. Car plus qu’un système de gouvernance ou de régulation, le nudge cherche à architecturer et designer les choix.

Penser global : décloisonner, connecter

En matière d’innovation et de durabilité, notre société recèle des viviers exemplaires, des talents,  porteurs de créativité et de conscience sociale, donc de valeur : gisements sous-exploités car excessivement cloisonnés. L’enjeu aujourd’hui me paraît de connecter . Les connecter entre eux, aux entreprises, à la société elle-même, revient à élaborer des nudges, designer des choix pour la société de demain.

Je travaille sur un projet que j’aimerais lancer, dont l’idée est là aussi de promouvoir de façon conviviale et attractive les idées, savoir-faire, principes de fabrication et transformation, contribuer à ceux innovants liés au numérique, et connecter les communautés et initiatives inventives.

L’enjeu est double : celui de court terme, l’apport de solutions de rupture à ce paradoxe « innover durable », et celui de long terme, la revalorisation éducative du « faire » et de l’esprit du compagnonnage, qui génèrent des comportements propices à l’innovation.

Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme. Et au fond, il suffit sans doute de « prendre le pouvoir ». Non par un renversement, mais par une révolution de fond : celle qu’autorise le numérique, le monde intégralement connecté.

Source de l'article Le nudge pour concilier un paradoxe : innover durable. : Blog-notes | Corinne Dangas.

Penser global, penser but, penser sens.

Et d’une façon ou d’une autre, gommer les silos, les cadres – trop structurants et donc déstructurants (par insuffisance de finesse et d’ajustement et excès de réductionnisme) pour la complexité qu’est la vie humaine – mais qui existent, partout dans nos vies, entre services, entre disciplines…

Ici, un article de Pierre Frackowiak « Quand l’usine à cases sévit », met en évidence les effets pervers des dérives technicistes du système éducatif, ainsi que les difficultés de communication entre les différents silos (services et institutions) qui ont à voir avec l’enfance et l’adolescence.

Là, sur l’hôpital virtuel, Jean-Michel Billaut, qui a payé pour le savoir, nous rappelle que les risques de santé sont majoritairement dus – à 60% – à des problèmes de communication entre silos médicaux.

En entreprise, l’organisation pyramidale et en silos juxtaposés se traduit par une gestion non alignée, coûteuse et génératrice de contre-performance globale. Tel un état dans l’état, chaque silo, gavé de surmanagement et doté d’objectifs et mesures propres, au mieux ignore, au pire concurrence, les enjeux du voisin (et de l’extérieur) : la concentration des énergies vers un but commun, la satisfaction des entités clés – le client et l’employé – ne peuvent qu’y quasi-disparaître des préoccupations quotidiennes.

La structuration en « petites cases », des industries, des entreprises, des institutions, est un héritage de l’ère industrielle, de la standardisation et de la division du travail.

Le monde globalisé à l’heure numérique ne saura plus s’en satisfaire. L’un des plus grands défis que nous ayions certainement à affronter aujourd’hui, dans tous les domaines, est de « penser plus rond », et mieux reliant : c’est l’élaboration de modèles organisationnels ouverts, décloisonnés, holistiques et transversaux, capables de mettre le sens,  l’humain au coeur de leur structure, donc d’estomper la plupart des silos qu’aujourd’hui nous connaissons.

Source de l'article Décloisonner : Blog-notes | Corinne Dangas.

1) Une brique de Lego n’a que peu de valeur seule. Démarrer petit limite les risques dans l’absolu : par un effet mécanique, puisque les investissements financiers sont eux-mêmes limités. Mais, surtout en B to C, faire reposer des stratégies de moyen – long terme sur ce type de structure engendre à mon sens un niveau de risque secondaire proportionnellement plus élevé : celui de ne jamais créer de valeur.

2) Une construction de Lego fait plus sens : elle est plus créatrice de valeur. Agencement fin et cohésion intelligente peuvent créer et pérenniser un écosystème dont les chances de viabilité sont plus importantes.

• Valeur non financière, notamment socio-culturelle (communautés, RH, savoir-faire…), donc assemblage plus durable et plus adaptable, y compris en contexte de changement soutenu.
• D’un point de vue organisationnel, plus résistant aux fractures aussi : un assemblage s’adosse à des redondances et des partages, et est relativement moins dépendant de l’altération ou de la défaillance de l’une des briques.[br]

La valeur naît de la cohérence : le tout vaut plus que la somme des parties. Personnellement je trouve moins risqué de penser en simultané un ensemble qui se tient, plutôt qu’un unique site (service) que l’on espère transformer miraculeusement en manne financière 2.0. Bref, « construire grand à partir de petit(s) » est sensiblement différent de « construire grand en commençant petit ». (l’un est quasi-linéaire, l’autre non)

Inconvénient : il faut probablement aimer les puzzles et les jeux de construction !

1) Avoir une vision anticipée de la façon dont différentes briques d’un éco-système vont pouvoir s’ajuster, échanger, partager, se substituer, etc.

• Ne voyez plus l’aboutissement comme une super-structure cadrée et pyramidale : les organisations-mammouth n’ont pas de beaux jours devant elles. Pensez puzzle : systèmes fractals, modulaires, podulaires, réticulaires, revoyez vos cours de biologie et les échanges cellulaires ou neuronaux.
• N’espérez pas élaborer des stratégies sur 10 ans, pas même sur 5 : face au changement accéléré, la stratégie est en train de devoir s’incurver, elle devient plus circulaire que linéaire. Bien plus que la trajectoire cartographiée du bateau, elle n’a jamais été aussi près de n’être rien d’autre que l’esprit de l’eau et du vent.

2) Et avoir (ou convaincre votre environnement !) l’art de la patience, du doute, et du sens de l’équilibre que requiert la construction « brique par brique ». (Vivement déconseillé à ceux qui ont toujours détesté les meccano !)

• Une brique est cassée, ne fonctionne pas ? Qu’à cela ne tienne : on l’améliore, on teste, ou l’on efface les plans et on remplace par une autre. A puzzle distinct mais compétences égales, les chances de succès et le temps de réalisation d’un puzzle de 2.000 pièces restent toujours sensiblement du même ordre ! En amont, vous pouvez évaluer à quel moment vous l’aurez fini, pressentir sa surface et ses composantes « culturelles » (esprit, couleurs dominantes) et « relationnelles » (quelles pièces vont aller dans quelle zone). Certainement pas définir l’ordre et le minutage dans lequel vous allez placer les 2.000 pièces.

• Pire. Vouloir tout, tout de suite, tout parfait, et tout conforme à de jolies prévisions micro-détaillées sur le papier, est non seulement une utopie, mais une utopie dangereuse en matière de projets technos (de l’art de construire des usines à gaz) et si l’on envisage déployer une once d’énergie à s’y accrocher, à la vitesse où change l’environnement.

Il faut construire grand, mais surtout pas massif, ni trop structurant : il faut construire ouvert. Développer petit, « agile », mais large et souple, par différentes circonvolutions, différents projets concommitents (on avance en général de front plusieurs parties signifiantes d’un puzzle), adapter les choix d’organisation et de management (confiance, compétence et délégation ne sont pas des mots en l’air), et accepter l’incertitude, l’imperfection et l’incomplétude, en consolidant qualité et cohérence d’ensemble, par itérations, échanges et améliorations continues.

Quels sont vos propres retours d’expérience ? Vous êtes plutôt Château de Barbie ou plutôt garage Lego Factory ? :)

Source de l'article Créer de la valeur : penser « puzzles » et construire « Lego » : Blog-notes | Corinne Dangas.

Sur l’autoroute des possibles, plongé dans vos pensées ou trompé par votre désastreux sens de l’orientation (oui, c’est votre femme qui tient la carte, c’est toujours ce que l’on dit :D ), vous avez dépassé sans les prendre toutes les sorties susceptibles de vous emmener au soleil du camping des Flots. Vous voyez ce gros nuage noir ?

La décision de quitter alors la voie, certes encore confortable car droite et éclairée, de la certitude (elle mène à Rome, c’est bien connu) , va paradoxalement vous ramener vers un champ de possibilités beaucoup plus ouvert.

Cela a un prix, mais le doute et l’incertitude peuvent (parfois) être vos amis. Dans cette configuration, ils ne sont au moins plus vos ennemis.

Connaissez-vous le Yi-Jing ?

C’est un manuel chinois, datant du 1er millénaire avant l’ère chrétienne, dont le titre signifie « Classique des changements » ou « Livre des mutations ».

Loin de la technique de marabouts et autres Madame Irma que notre culture occidentale prête un peu facilement à tout ce qui – en sortant trop des modes d’analyse de notre cartésianisme très français – lui échappe, le Yi-Jing est en réalité une démarche de recherche cosmogonique très élaborée (Leibniz avait souligné sa structure mathématique, et y aurait vu la première formulation de l’arithmétique binaire), construite au fil de siècles d’observation et de formalisation d’une sagesse, sinon universelle, du moins « populaire ».

Comme d’ailleurs de nombreux arts ésotériques, sa finalité n’est – évidemment – pas de « divination » ou de « prédiction » absolue de l’avenir, mais de proposer une carte géographique relative, une modélisation des états du monde, et de leurs transformations ou évolutions possibles, en s’efforçant d’y rendre compte des mécaniques naturelles, notamment celles humaines relationnelles.

In fine, le Yi-Jing est donc une (la première) théorie du changement : une étude de ses processus. C’est une leçon d’un intérêt culturel, historique et philosophique certain, a fortiori en ces temps de mutation globalisée et accélérée.

Je le maîtrise trop peu pour vous en parler comme le ferait un spécialiste, mais pour l’anecdote, si je devais associer au Yi-King la situation que j’évoquais au-dessus, elle correspondrait sensiblement à Pô (hexagramme n°23, traduit par « la destruction, l’éclatement »). On trouve en général pour cette figure la description classique suivante (je vous en ai mis l’image ci-contre, les 64 hexagrammes du Yi-King constitués de 6 traits pleins ou cassés, se « lisent » de bas en haut) :
« Les traits sombres s’apprêtent à monter et à causer la chute du dernier trait, qui est ferme et clair, en le désagrégeant par leur influence. Dans ce type de situation, il convient de s’arrêter, de s’occuper des bases. » (…) NEUF en haut: L’homme voit la voie, à nouveau, s’ouvrir devant lui. Tout aspire à l’ordre et c’est celui-ci, « ses racines », qu’il faut trouver, pour y conformer soi-même (le plus important) et les autres. »

« Le Yi-King ou Livre des transformations de l’archaïque magie chinoise apporte l’image la plus exemplaire de l’identité du Génésique et du Génétique. »

Edgar Morin

Êtes-vous partisan de cette philosophie du changement, ou pensez-vous qu’il soit préférable de rester en zone (provisoire) de confort, pour s’épargner toute l’ampleur du doute et de l’incertitude, en quelque sorte du « vide » qui précède la reconstruction d’un « nouvel ordre » ?

Source de l'article « C’est quand plus rien n’est certain, que tout devient possible. » Philosophie du changement. : Blog-notes | Corinne Dangas.

(Le but du Réseau Artisanat – Université est de faire se rencontrer deux univers rarement amenés à œuvrer ensemble : l’université, et l’artisanat et les TPE. Ces annales en capitalisent les observations.)

Les freins à l’accompagnement en TPE

Ce rapport les analyse  notamment sous l’angle des barrières psychologiques, liées aux représentations mentales du dirigeant :

– Grande difficulté à confier un rôle stratégique à un tiers. Pour un dirigeant – souvent créateur de l’entreprise, perçu ou se percevant comme devant jouer les Superman et se débrouiller seul – ce recours à un conseil extérieur est vécu comme humiliant ou risqué (culture du secret), et ni spontané, ni aisé.

– Perception de faible légitimité / compétence des accompagnants. Un certain nombre de critères ont été relevés comme participant de cette légitimité.

– Difficultés de positionnement et d’évaluation de l’intervention. Les motivations à recourir à un accompagnement étant souvent très floues, elles induisent d’elles-mêmes ambiguïtés, défaillances de cadre et erreurs dans l’orientation du projet (définition des objectifs, technicité des attentes, mesurabilité…).

Ainsi, ce sont les objectifs et la nature-même de l’accompagnement, qu’il y a souvent lieu de clarifier.

Représentation des typologies d’accompagnement

C’est pourquoi le champ gagne à être élargi, et la relation de conseil analysée sous l’angle d’un processus d’apprentissage.

Dans la représentation ci-dessous, le principe d’inséparabilité des notions de « savoir » et de « relation » dans toute action humaine collective, est utilisé pour situer les différentes postures d’accompagnement en fonction de leur mode de prescription, c’est à dire 1) le mode relationnel d’échange accompagnant – accompagné (discussion – dialogue : relation d’intégration ou de projection) et 2) la nature du savoir mobilisé (assimilation – accommodation)

Une autonomisation

La démarche dans ce type de contexte est moins de faire amasser de la connaissance à l’accompagné, qu’un travail sur son projet individuel (soi, son métier, son capital social, sa fonction de dirigeant), pour lui permettre de déployer ses compétences, construire sa vision stratégique, son propre schéma de vie et de savoirs, en vue d’atteindre ses objectifs.

L’enjeu pour l’accompagnant est donc de guider le dirigeant dans ce cheminement, de remise en question de ses représentations, de transformation de ses structures mentales.

Il s’agit d’un processus relationnel complexe et dynamique inévitablement fait de tentatives, de conflits, d’enlisements, de retours en arrière comme d’avancées-éclair, et de remise en cause de soi, de sa fonction. Mais cette action sur ses rapports savoirs – relations à autrui va réduire ses dépendances.

Ainsi, paradoxalement, l’ancrage progressif dans la pratique, l’expérimentation, permettent de se détacher de l’appui : le bon accompagnant est celui qui vous enseigne à se passer de lui !

Source de l'article Les typologies d’accompagnement du dirigeant de TPE : Blog-notes | Corinne Dangas.

L’enjeu derrière l’édition numérique, et le rôle leader que Google veut s’y donner, est à double échelle.

Il n’est pas juste de « mettre la culture à la portée de tous » : permettre à Monsieur (ou Madame) Tout le Monde de consulter de son fauteuil 3 millions de livres, même ce manuscrit du XXe siècle contenant des scholies écrites 15 siècles plus tôt et relatives à des textes déjà antérieurs de 5 siècles (source blog Google).

Il s’agit aussi de créer et centraliser les outils et services qui vont permettre d’analyser cette culture. Explorer les tendances culturelles. C’est ce que vise l’outil lab Ngram Viewer, grâce à ces 5.200.000 livres déjà numérisés : 4% de tous les ouvrages jamais imprimés dans le monde .

Google avait initié il y a quelques mois un programme d’encouragement à exploiter la richesse de son fonds numérisé. Cet article d’Hubert Guillaud sur le Monde, qui en présente quelques projets, vous montrera plus largement en quoi les « digital humanities » (les pratiques des sciences humaines et sociales, en interaction avec les données, la documentation et l’édition numérique) sont le pan émergent des sciences humaines, auquel la performance des technologies apporte usages et éclairages nouveaux.

« Culturomics » (culture + genomics), mot-valise imaginé par l’équipe, désigne un projet initié par Google dans ce cadre d’actions. L’article fondateur publié dans Science, explique comment cette volumétrie autorise une approche qui étend le champ de l’analyse quantitative à des phénomènes relevant des sciences humaines et sociales. C’est dans ce cadre que s’inscrit le service Ngram Viewer.

Ngrams, le plus grand corpus de tous les temps : 500 milliards de mots

Pour l’utilisateur néophyte, Ngram est un outil sympa, avec une interface simplificatrice. Vous saisissez de 1 à 5 mots et observez leur évolution d’usage au fil du temps (de 1800 à 2008), en fonction de leur occurrence dans les ouvrages numérisés. Ça peut aider à réinventer la roue (ou bien au contraire à moins s’en soucier !)

On y découvre par exemple que le monde change décidément beaucoup, et de plus en plus vite !

Mais ses préoccupations jusqu’ici nous rassurent, plutôt :D

Il y a des essais amusants à faire sur l’évolution des réseaux, je vous en livre au hasard un que j’ai trouvé assez joli (testez aussi les occurrences du mot « network / réseau »)

Et il n’est pas inintéressant d’observer aussi les formes de perception du « savoir », celles analytiques devant fatalement prendre le pas sur celles consolidées. Quand on vous dit que le « par cœur » à l’école ne saura bientôt plus où donner de la tête, avec cette masse de données. ;)

Comme l’explique Boing-boing, les chercheurs ont pu ainsi faire émerger des modèles et hypothèses réellement intéressants. Les mentions des années (vous pouvez facilement reproduire cette observation, qui dessine un très beau modèle), ou celles des inventions, questionnent sur notre propension à oublier de plus en plus vite notre passé (la demi-vie des courbes est de plus en plus brève) et à ancrer de plus en plus vite et facilement notre futur.

Une fiabilité imparfaite, mais des données ouvertes

Du point de vue du spécialiste, en revanche, l’outil est loin de la perfection.

La faible qualité de l’OCR (reconnaissance des caractères : confusion par exemple entre le s long – ancienne forme du s minuscule – et le f) est notamment en cause : et pour avoir décrypté pas mal de documents anciens – et l’avis est celui de tous les spécialistes ici et là sur Internet -, c’est un handicap de taille.

Sans compter des biais dus aux erreurs de datations, un certain « bruit » provoqué par les rééditions d’ouvrages, etc.  Si vous voulez approfondir les faiblesses du corpus, vous trouverez ici un comparatif avisé avec le COHA (Corpus of Historical American English).

En bref, la donnée est là, mais sa faculté d’exploitation laisse encore à désirer. :)

Mais la démarche à retenir, est l’inscription dans la tendance de « libération des données » (Cf. raw datas now, intervention de Tim Berners Lee, inventeur d’Internet) : la libre mise à disposition du public et des chercheurs d’un corpus d’une taille phénoménale.

Il n’est pas ici livré « brut », mais sous la forme de ses n-grammes (les séquences de n mots consécutifs, n de 1 à 5). Mais comme le relève Rémi Mathis, le tout est placé sous la licence Creative Commons BY, la plus ouverte, ce qui encourage les initiatives innovantes, y compris commerciales, qui sauraient tirer parti de cette mine d’informations.

Reste à savoir ce que pensent les chercheurs en sciences sociales de cette « dépendance » à Google : bénéfice ou contrainte ?

Peut-on quantifier l’humain ?

On s’attend à peu d’affinités et beaucoup de craintes, avec ce type d’approche : on touche à « l’humain ».

Mais de même qu’au quotidien on l’observe par exemple, pour le data-journalisme (qui fait travailler main dans la main journalistes et statisticiens, infographistes, développeurs…), Internet semble avoir décidément cette faculté à décloisonner les spécialités, et à rapprocher les geeks… et les autres.

Comme Chris Anderson l’expliquait il y a quelques mois, le déluge de données va bouleverser l’approche et la méthode scientifiques. La corrélation (le lien transversal) est en train de trouver sa valeur face à la causalité. (J’en reparlerai dans un prochain billet, mais on voit d’ailleurs de plus en plus clairement, tomber les frontières entre les disciplines, s’effacer « l’effet de silo » qui a compartimenté les sciences, l’académisme, l’enseignement…)

Les spécialistes en sciences humaines, les historiens, interrogés par Patricia Cohen pour le New York Times, y voient surtout des potentialités de développement : l’émergence de nouvelles caractéristiques, sources d’études, de nouveaux questionnements, sujets de recherches…

Le risque pour eux ne repose pas tant sur la quantification des données, que sur la qualité de l’interprétation et de l’usage : elle est affaire d’humains, et de professionnels (prudence évidemment avec le genre de tentatives ludiques comme ci-dessus !). Et il est à parier que ces données, ces outils, vont justement leur apporter sinon un matériau nouveau, du moins un angle d’attaque inédit jusqu’ici, et encore inconcevable il y a peu.

Mais je vous invite aussi à lire le billet d’Olivier Ertzscheid sur Affordance, qui en interrogeant sur la notion de corpus, notamment sous l’angle du droit, et en rapprochant ce corpus linguistique du corpus social de Facebook, éclaire aussi très bien les dimensions vertigineuses prises par ce jeu de l’apprenti sorcier.

Tout cela revient à dé-re-matérialiser, à une autre échelle, ce qui est du domaine du culturel, immatériel : l’intelligence humaine en train de se corporifier… dans les mains de qui ?

Source de l'article Culturomics. Google met la culture à portée de tous… ou corporifie la culture humaine ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

C’est l’une des nombreuses reproductions que l’on trouve sur YouTube, de l’expérience originale réalisée par Daniel Simon et Christopher Chabris en 1999.

Avant de lire la suite, regardez la vidéo suivante : vous allez devoir compter les passes réalisées par l’équipe en blanc. Attention, cela va assez vite et vous n’aurez droit qu’à un seul essai ! (la moitié des gens échouent à ce test).

Votre attention fonctionne comme un faisceau : elle se concentre sur le problème à résoudre. Mais en mobilisant un potentiel important de vos ressources sur ce qu’elle attend ou s’attend à voir, elle peut occulter un phénomène déterminant bien plus global, un effet perturbateur, qui apparaît là où vous ne l’attendiez pas, et qui passe alors hors du champ de votre conscient !

Ce défaut de perception appelé « inattention blindness », est largement utilisé par la magie et l’illusionnisme. (Initialement réalisée par l’équipe de Daniel Simon avec une femme déguisée en gorille, l’expérience a été reproduite à grande échelle en Angleterre : sur 400 spectateurs, seuls 10 % ont repéré le gorille)

Dans notre vie l’on passe parfois à côté de changements importants, parce que nous mobilisons nos ressources à en regarder d’autres par le petit bout de la lorgnette. ;)

La vidéo suivante illustre, elle, le « change blindness » : vous pouvez être aveugle à certains changements, pourtant essentiels du point de vue du « sens » de l’action, telle une substitution de personne. Provoqué par une brève rupture, un court désinvestissement de l’attention, cet aveuglement montre les limites de capacité de la mémoire à traiter des situations visuelles complexes !

Alors, et vous, aviez-vous vu le gorille ?

Source : TheInvisibleGorilla

Source de l'article Change & inattention blindness : êtes-vous aveugle au changement ? (test) : Blog-notes | Corinne Dangas.

L’idée clé de l’évènement est d’aider le consommateur à changer et faire le bon choix pour alléger ses factures, en proposant chaque jour des astuces, des conseils et des offres sur un thème précis. Pendant une semaine, seront ainsi traités successivement : accès Internet, téléphonie, banque, mode, emploi et voyage.

Une autre édition pourrait avoir lieu à la rentrée : une période sûrement pertinente, car en général propice aux changements en tous genres !

Catherine Barba, interviewée ici par Richard Menneveux pour FrenchWeb, nous en dit plus sur cette nouvelle opération, et son intérêt pour les annonceurs.

Et pour rester dans le changement, un petit feedback sur les Ateliers de la Transformation que Catherine organisait la semaine dernière dans les locaux de Price Minister (magnifique ancienne usine de montgolfières).

On y a parlé mise en scène des fiches produits, avec des retours d’expériences (Galeries Lafayette, Wonderbox…) et les dernières tendances (notamment de réalité augmentée avec Enjoysunglasses.com : à rapprocher du salon d’essayage en RA que je vous présentais aussi il y a qq mois).

J’en profite d’ailleurs pour prêcher pour ma paroisse sur le sujet que je connais bien des contenus et du marketing éditorial, car les fiches produits pêchent souvent par des rédactionnels, des contenus medias, des avis et reviews pas ou peu informatifs, de piètre qualité, répliqués à l’infini et pertinents ni pour l’internaute ni pour le référencement, et là aussi, le respect des bonnes pratiques et l’apport de conseils spécialistes trouvent tout leur sens (c’est particulièrement vrai pour le secteur du voyage et des vacances).

Évoqué aussi ce jour-là par Pierre Kosciusko-Morizet, un enjeu que je vois très nettement pour les portails e-commerces, agrégateurs multi-produits, comparateurs, etc. : le difficile équilibre entre harmonisation de la navigation et envie d’adapter l’écrin au bijou. Personnaliser la présentation des produits par typologie, ou doter certains d’apports informatifs ou technologiques toujours plus présents, tentants, et utiles aux clients, est une manœuvre délicate, qui suppose arbitrages réfléchis et progressifs : pour ne pas créer de ruptures d’homogénéité des sites, et égarer l’internaute.

Je recommande ces ateliers aux gérants de sites e-commerce,car l’ambiance est conviviale et c’est une occasion de glaner des conseils utiles – mais trop souvent oubliés dans la course à l’urgence – et d’identifier les meilleures pratiques pour améliorer sa transformation.

En résumé, ça bouge chez Malinea / Cashstore, qui est à fond dans la transformation et le changement ces jours-ci ! La Semaine du changement, du 12 au 18 avril

Source de l'article La semaine du changement : Blog-notes | Corinne Dangas.

Source de l'article Oser changer : Blog-notes | Corinne Dangas.

En 1930, la masse totale d’information disponible dans le monde doublait environ tous les 30 ans.

En 1970, cette masse doublait tous les 7 ans.

En 2010, elle doublera… toutes les 11 heures.

Ces estimations de 2006 (Dr Nick Bontis, Institut for Intellectual Capital Research, 2006. IBM, Le Téraoctet Toxique), donnent le vertige.

Une certitude : la gestion de l’information est désormais LE sujet vital pour les entreprises. Comment, à ce rythme, rester vigilant et réactif à toutes les opportunités et menaces, et garder une longueur d’avance ? Comment qualifier et traiter avec pertinence ? Comment stocker et conserver ? Comment diffuser et partager ?  Comment, en ces conditions de survie en milieu extrême, gérer des volumes astronomiques et constamment renouvelés de données, et les enjeux effrayants de pérennité d’utilisation et de rapidité d’échange qu’ils sous-tendent ?

Cette société de l’information est en train de changer le monde : notre économie, nos façons d’interagir, de gagner de l’argent, de produire de la richesse. Richesse et pouvoir qui, bien plus que l’argent ou pour le moins le « produit », seront désormais ceux de l’accès à l’information, au capital intellectuel, à l’expertise, à la faculté d’analyse et de conservation, et à la capacité à faire le lien ou créer la relation, quasi-instantanément, entre ce qui peut créer de la valeur : les bonnes informations, les bonnes personnes. Courtiers du savoir.

Cette révolution est en marche. Mais combien d’organisations n’y survivront pas, restant incapables de suivre le mouvement à une telle allure, et avec des puissances économiques émergentes qui mèneront la danse ? C’était déjà difficile, avant…

Je lisais un article de mars du blog innovation d’Usine Nouvelle, rapportant une intervention d’Erik Gendre-Ruel, directeur innovation Groupama, aux matins de l’innovation de l’Essec-ISIS, qui décrit le problème : « N’apprend-t-on donc jamais rien en termes de management du changement ? »

A la base, le même constat de difficulté à mener les projets de rupture en entreprises en matière d’innovation qu’il y a 10 ans avec les nouvelles technologies. Et une observation constante : « La peur des autres est votre ennemi numéro un. Si vous n’y prenez pas garde, vous vous retrouvez rapidement avec soixante couteaux plantés dans le dos, ce qui n’est pas pratique pour avancer ».

Gendre-Ruel liste les conditions de leur succès : au premier rang desquelles la nécessité sine qua non de conserver le soutien indéfectible du PDG. Et la compréhension de l’environnement et de la culture d’entreprise, la constitution d’une équipe créative et audacieuse mais bien ancrée dans la réalité interne, et la capacité à expliquer, expliquer, communiquer, encore et toujours…

In fine, cela se résume à vivre sinon dans l’ombre, pour le moins abrité sous un grand parapluie, pour être en mesure de passer le relais le plus rapidement aux opérationnels, et pouvoir conserver la vitesse (et la concentration) qui s’imposent pour parvenir à garder une position dans cette course effrénée.

Source de l'article Survivre à l’ère de l’information : Blog-notes | Corinne Dangas.

Or être « celui qui décide » est un rôle paraît-il envié : il y a toujours beaucoup de gens qui aimeraient bien décider, eux aussi.

En particulier après. Pour vous conseiller la prochaine fois de poser la pierre ici plutôt que là — elle tiendrait mieux — . Ou vous reprocher d’avoir pris tel chemin, et pas tel autre —  il est plus vert — . 

Au départ, ils ne sont pas toujours si nombreux : quand rien n’est encore fait, que tout est à faire, et qu’il faut mettre un pied devant l’autre. Ou laborieusement empiler les cailloux en une espèce de machin instable qui ferait fuir n’importe quel lézard amateur de vieilles pierres.

Décider, ce n’est pas juste « avoir des idées » ou « donner son avis / ses consignes  » : c’est déjà le début de l’action. Quand vous faites quelque chose, cela vous donne implicitement, nécessairement, consubstantiellement, une faculté de décider. Ce que vous allez faire, et comment vous allez le faire.

Source de l'article Pouvoir de décider ou décider de pouvoir ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

Source de l'article Une petite histoire de l’Internet : Blog-notes | Corinne Dangas.

Or je viens de finir le dernier ouvrage reçu, « Les valeurs », de Thierry Wellhoff (dirigeant fondateur de l’agence Wellcom), et je n’ai pu assister à la présentation par l’auteur, mais je conserve de cette lecture l’excellente analogie à un « code génétique ».

Son approche élargit en effet la dichotomie usuelle : valeurs identitaires (marketing, commerciales, visant le profit, externes, orientées clients), vs valeurs éthiques (RH, comportementales, citoyennes, de contribution sociétale, internes, orientées collaborateurs).

Les valeurs et l’entreprise

A l’origine, le constat du développement ces dernières années de cette notion de « valeurs » en entreprise. Réponse, bien souvent, à des nécessités ou des objectifs environnementaux : il faut faire de l’équitable, de l’éthique, du durable, du communautaire, bâtir sa réputation …

Mais porter des valeurs par essence universelles, revient à soi seul à enfoncer des portes ouvertes. Ce sont bien leur priorisation, leur juxtaposition, leur mode d’application, qui construisent un code propre à chaque entreprise. Fort de ce constat, Thierry Wellhoff souligne lui aussi qu’il est plus pertinent de parler de système de valeurs, que de valeurs.

Le livre débute sur une synthèse des connaissances (« Comprendre les valeurs« ), puis établit donc un panorama complet et la cartographie des valeurs choisies par les entreprises (« Connaître les valeurs« ), large extrait de l’Index international des valeurs corporate ®. Où l’on découvre par exemple que « L’Innovation » est la plus souvent retenue, par 31% des entreprises françaises étudiées.

Enfin, et c’est cette dernière partie du bouquin (« Engager une démarche valeurs« ) qui me semble la plus à même d’être soulignée, sont exposés les meilleures pratiques et les bénéfices à en espérer .

L’intérêt d’une démarche de formalisation des valeurs

Les valeurs réalisent une « intersection » entre l’entreprise et ses différents publics (internes, externes) : un axe de convergence entre son système propre et celui que propose l’entreprise, où chaque individu va pouvoir identifier des fondamentaux qu’il partage.

Porteuses de vision et de sens, elles sont donc très pratiquement, le moyen simple, « implicitement explicite », d’indiquer à chaque collaborateur l’orientation à prendre dans chaque problème quotidien auquel il est confronté. Tout comme elles sont celui de clarifier le discours externe et sa différenciation à la concurrence.

 » Identitaire + Éthique = Réputation « 

Au final, toute l’équation tient en la volonté de mettre en cohérence le « dire » et le « faire ». Un système de valeurs clairement formalisé et déployé est normalement apte à fédérer ces deux visions de l’entreprise : celle qui vend,s’adresse à ses clients et génère du revenu, et celle qui cherche à s’intégrer dans la société et à la servir.

Mais confrontées à l’ambivalence, nombre d’entreprises privilégient l’un ou l’autre axe dans leur choix de valeurs, voire renoncent simplement à toute démarche de formalisation.

A ceux intéressés à s’y essayer dans leur entreprise (direction générale, RH, communication, marketing), le livre offre donc un outil pragmatique qui les y aidera. Car in fine, parvenir à formaliser ce code génétique propre à chaque entreprise, c’est être capable de réconcilier et répondre à ces différents enjeux, et de garantir la cohérence de sa communication.

Le site de l’ouvrage –  Voir sur Amazon : Les valeurs (T.Wellhoff)

Source de l'article Les valeurs d’entreprise. Résoudre la question « valeurs éthiques ou valeurs marketing ? » : Blog-notes | Corinne Dangas.

Il faut soulever les pièces, les reposer, observer, questionner, comprendre : la forme, la tonalité, le sens, de chacune d’entre elles.

Il faut déceler quelles inter-relations optimales elles peuvent ou non avoir avec chaque autre : mettre de la logique et tous ses talents de mécano pour regrouper ce qui va forcément ensemble.

Il faut aussi du sens artistique et de l’équilibre, pour positionner, dimensionner et orienter les choses, par rapport à l’environnement … ou bien l’on finit toujours par se prendre les manches dans les pièces du haut, celles d’un « ciel » déjà bien établi … mais qui erre et déborde où il n’a rien à faire : tout au bas de la table !

Il faut enfin de la finesse, vouloir concilier, mais sans craindre d’ajouter fermement de l’huile dans les rouages de pièces mal ébavurées, pour les aider à cohabiter avec leurs nouvelles voisines, encore inconnues hier.

Il faut, vraiment, vouloir comprendre comment tout cela peut s’imbriquer. Sans forcer. (Ce n’est toujours qu’un succès de courte durée, qui, à lui seul, interdirait de jamais achever le puzzle)

Le changement est comme ces puzzles : dès la première seconde où vous retournez toutes ces pièces éparses, vous vous faites d’emblée une notion plus ou moins précise de l’image finale, de son esprit, de sa tendance : un paysage de carte postale, un portrait, un abstrait ou une peinture impressionniste …

Et puis, petit à petit, chaque pièce qui trouve sa juste place fait ce miracle que la nouvelle image apparaît, globale, belle, de plus en plus précise, rendant toujours plus facile l’ajustement des pièces restantes. (Hormis quelques inévitables irréductibles qui parfois vous narguent jusqu’à vous induire encore en erreur, même en ne restant plus que 2 ! ;o) )

Mais un puzzle n’en reste pas moins qu’un édifice très instable, que le moindre mouvement mal mesuré disperse, et qui, si grand soit-il, n’a surtout d’intérêt que dans sa construction – reconstruction permanente : au fond, ce n’est qu’un jeu.

Source de l'article Puzzle : Blog-notes | Corinne Dangas.

La culture d’entreprise… quelle culture d’entreprise ?

La culture d’entreprise est la dimension informelle de l’organisation, sa structure moyenne de valeurs. Invisible et impalpable par essence, elle est son âme, son esprit, son histoire incarnée, le barycentre, la tonalité sur laquelle s’accordent tous les instruments, l’aura qui intègre tous les éléments en une seule entité, dont elle régule aussi l’adaptation à l’environnement. Elle est l’inconscient collectif, la colle qui fait tenir ensemble les pièces du puzzle, l’huile qui permet aux rouages de tourner, le langage tacite, que chacun parle et comprend sans l’exprimer.

Même non formalisée, elle est présente. Partout dans l’organisation, imprégnant chaque maillon du système et chaque axe relationnel. Parfois explicite au travers de valeurs affichées, elle n’est le plus souvent (ou au delà de ces déclarations) pas quelque chose qui se voit, qui s’écrit, qui se dit.

Changer … mais sans trop changer !

C’est, souvent sans en avoir une conscience bien claire, le rêve très paradoxal de tout un chacun et de toute organisation : changer, mais avec le moins de bouleversement possible.

Hop, une petite transformation – transportation – transmutation et on a tous les bénéfices du nouvel état et des objectifs visés … mais surtout sans les inconvénients. « Oui, vous m’emballez ça, vous me faites un paquet cadeau (oui, c’est à emporter), et je le consommerai … plus tard, tranquillement installé dans mon fauteuil.« 

Hélas, par définition le changement est le changement : le passage d’un état A à un état B. État B qui fera à tout jamais disparaître le A. État B imparfait.

Changer, c’est déjà détruire avant de construire. C’est passer par des phases de bâtissage hasardeuses, peu plaisantes et encore moins rassurantes, pour aller vers des horizons incertains. C’est organiser les rouages et les pièces différemment – parfois très différemment – en fonction de besoins nouveaux et en évolution permanente.

Le changement ne peut pas s’envisager sans toucher à l’organisation. Or – et c’est en général ici que le bât blesse – toucher à l’organisation, c’est toucher à la culture d’entreprise.

« On a toujours fait comme ça et ça marchait bien / c’était mieux avant ».

En chaque point concerné, il va donc falloir comprendre où se trouve, à quel niveau d’adhésion agit, quel rôle cohésif y joue, ce référentiel informel de valeurs. Car l’enjeu final est de permettre à chaque pièce du puzzle, tout d’abord d’acquérir une certaine mobilité, de parvenir à suffisamment s’en détacher – résister à la tentation de se raccrocher à un passé idéel et constamment ré-idéalisé – pour ensuite pouvoir se mettre en place dans son nouvel emplacement, et ce, sans s’éparpiller en route.

– Si vous ne les brusquez pas du tout, vous n’avez aucune chance de mener un changement : les pièces, trop heureuses qu’on les laisse tranquilles, ne bougeront pas d’un poil et resteront telles qu’elles sont.

– Si vous les brusquez trop, vous allez produire un effet élastique : la tension sera telle qu’in fine tout craquera, et c’est instantanément le retour à l’état A qui se produira. (pour tout le monde, et en général pour vous le premier)

– Si vous pensez pouvoir dissoudre la culture « à la racine », les pièces vont se disperser et se perdre – dans leur ensemble et bien souvent aussi individuellement -, et il ne restera … rien.

Le rôle de l’accompagnant est donc bien de faire « dés-adhérer » la culture. Mais ni trop, ni trop peu : « juste ce qu’il faut » !

La voie de la souplesse.

Comment ? En en proposant une nouvelle. Ou pour le moins, car la culture d’entreprise ne se décrète donc pas mais se bâtit au fil du temps et des actions quotidiennes, en essayant d’apporter, partout où nécessaire, des réponses de substitution à toutes les questions (le plus souvent non posées) auxquelles l’ancienne culture savait répondre (en général sans le dire).

De nouveaux repères de cohésion, une huile neuve, une colle aussi blanche, un nouveau langage commun, des valeurs d’équilibre, des modes de liaison adéquats, qui, maillon après maillon, vont devoir représenter un substitut suffisamment valable et cohésif pour l’emporter.

C’est pourquoi le changement est un processus long, complexe, polymorphe, dynamique (chaque micro-changement modifie le processus lui-même), imparfait et humainement complexe et sensible, tout en psychologie, nuances et subtilité de dialogue. Et où vous jouez souvent les funambules, entre empathie, déchiffrage et compréhension de « cette bonne vieille culture » et des questions qu’elle recouvre, pédagogie, répétition et ferme rigueur, pour essayer d’orienter et maintenir les regards … vers l’état B.

Source de l'article Changement et culture d’entreprise : Blog-notes | Corinne Dangas.

Comment changer le monde ? Et pourquoi ? Et dans quel sens ? Faut-il changer tout le monde ? Et ceux qui ne sont pas d’accord ? Que de questions qui m’empêchaient de dormir, gamine !

Car enfin ce sont les individus qui font le monde. Et si le tout est certes plus que la somme des parties, il ne saurait cependant en être radicalement différent, diamétralement opposé à la moyenne d’entre elles.

Changer le monde, ce n’est donc pas faire de grandes choses. C’est juste en faire de belles et pures, même si elles sont toutes petites : essayer de faire entrer le plus possible de clarté et de droiture, de congruence et de cohérence, dans chacune des initiatives, chacun des actes de notre vie, si minimes soient-ils, et surtout s’ils le sont.

Se changer soi-même, changer d’infimes « détails » de son environnement immédiat, ce qui nous relie aux autres, par contamination, peut changer le monde.

Mais le prix en est souvent de ne pas faire – ou pas donner l’impression de faire – de grandes choses pour changer le monde !

Source de l'article Changer le monde : Blog-notes | Corinne Dangas.

Connu en sciences de l’éducation parmi les déterminants de l’échec scolaire liés à l’enseignant même, le phénomène d’étiquetage a été mis en évidence par Rosenthal et Jacobson, qui l’ont baptisé « Effet Pygmalion ». L’effet Pygmalion décrit la capacité des attentes sociales à créer la réalité sociale.

Deviens ce que je crois que tu es …

Après une première expérience significative de Rosenthal, qui a fait évaluer par ses étudiants les performances de rats arbitrairement désignés « exceptionnels » ou « peu intelligents », et a pu, contre toute logique, corréler les résultats des rats avec ses prédictions fantaisistes, le test a été transposé en milieu scolaire.

Ces chercheurs ont donc fait passer à des élèves un premier test, supposé identifier les plus « doués » et ont laissé porter à la connaissance des enseignants une liste d’élèves prometteurs … en réalité choisis au hasard. (pour des raisons évidentes d’éthique, seule la prédiction positive a été expérimentée)

… A la fin de l’année, ils ont constaté un progrès significatif, aux tests et sur le plan scolaire, de tous les élèves qui avaient été présentés comme précoces. (Ce progrès s’estompe dans le temps pour les plus jeunes.)

Il a également été mis en évidence une homogénéisation des résultats de ces élèves (minoration de leurs erreurs par les enseignants), des relations préférentielles avec les enseignants et des rôles plus importants dans le système classe et l’organisation du groupe.

Plus inquiétant, la perception de la conduite des élèves par les enseignants, a permis de relever, pour les enfants du groupe témoin pour qui il n’existait pas d’attente positive, des jugements d’autant plus défavorables qu’ils progressaient … de façon « improbable » !

La prédiction du maître tend donc à lui donner consistance, à influencer à la fois les performances elles-mêmes et l’évaluation qu’il en fait : un enfant dont l’enseignant attend qu’il soit bon élève ou mauvais élève a de plus fortes chances de le devenir …

Le processus des prophéties auto-réalisatrices

Les attentes de l’enseignant se fondent, en partie, sur des éléments subjectifs. Elles se traduisent, de façon plus ou moins inconsciente et subtile, par un traitement différentiel : des attitudes et des interactions organisationnelles, techniques, évaluatives, affectives, différentes avec l’élève.

De quoi engendrer chez ce dernier des perceptions, des conceptions (notamment de lui-même), des réactions elles aussi adaptées, qui vont venir s’inscrire dans ce cadre normatif, qu’elles vont donc conforter, et renforcer.

Le mécanisme structurant est simple : traitement différencié => ressenti de dévalorisation => perte de confiance en soi => échecs => amplification des projections et attentes négatives du maître => réactions négatives et dévalorisation de soi accrues de l’élève => … etc.

A contrario, si l’image projetée est positive, l’anticipation va, inconsciemment, provoquer une modification de comportement « enrichissante », afin que l’événement attendu (la réussite) se réalise.

Plusieurs expériences de correction de copies en aveugle dans l’enseignement secondaire – particulièrement sensibles dans les matières scientifiques – ont ainsi fait apparaître une surévaluation des bonnes copies de garçons, une sous-évaluation de celles de filles ; et inversement plus d’indulgence pour les mauvaises copies de filles mais moins pour celles de garçons. Les garçons « ont des possibilités mais ne travaillent pas assez », les filles « font ce qu’elles peuvent » : cette évaluation des élèves selon un double standard lié à leur sexe, crée, là aussi, des conditions « favorables », un environnement, susceptibles d’impacter toute leur scolarité. (BOEN hors série n°10 du 2 novembre 2000).

Dans ce phénomène de prophétie auto-réalisatrice (« self-fulfilling prophecy »), décrite par Merton en 1948), c’est donc l’enseignant qui met en place une anticipation qui va provoquer une modification subtile de comportements induisant la réalisation de l’événement auquel il s’attend.

Etiquetage et vie socio-professionnelle

La théorie de l’étiquetage (« labelling theory ») élargit ce cadre d’interprétation de l’effet Pygmalion, et les travaux de Goffman, de Becker, sur les phénomènes de stigmatisation, concluent également que « la déviance n’est pas simplement le fait objectif de ne pas se conformer aux normes mais tout autant la conséquence d’une étiquette qui est collée au dos du déviant par ceux qui le repèrent et le traitent ».

Au delà de la dimension éducative, ces mécanismes de projection sont donc tout aussi cruciaux dans d’autres domaines : le regard porté par l’autre, notamment par l’employeur ou le recruteur, revêt également cette stigmatisation qui fait que la personne finit par ressembler … à l’image qu’on lui renvoie !

Une étude portant sur les représentations sociales des employeurs à l’égard des bénéficiaires du RMI (Uhlik, 1992) a ainsi montré que leur intention d’embauche porte en majorité sur un demandeur d’emploi plutôt que sur un allocataire du RMI, et que lorsque ces derniers sont exceptionnellement retenus, l’employeur présuppose un manque d’autonomie qu’il prévoit de compenser par une surveillance renforcée … créant ainsi un effet de halo et amorçant d’emblée une dynamique perverse.

« Ce qui trouble les hommes, ce ne sont pas les choses, mais le jugement sur les choses », disait Epictète. D’où l’intérêt pour chaque instructeur, chaque employeur, chaque manager, de rester conscient de cette distorsion permanente (et inévitable ?) de nos perceptions et nos attitudes, et du fait qu’aucun de nous n’est à l’abri de ses préjugés.

Source de l'article L’Effet Pygmalion. Etiquettes, stéréotypes et prophéties auto-réalisatrices. : Blog-notes | Corinne Dangas.

« Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme ».

Comme toutes choses changent en permanence dans un cycle sans fin, Yin-Yang se manifeste par un mouvement en spirale (Yin est centrifuge, Yang est centripète). Principe thermodynamique, chaos génésique, au fil de l’ordre et du désordre, de la désintégration et de la réorganisation, du temps et de l’espace, Yin devient Yang, Yang devient Yin, et Yin-Yang produit le mouvement vital.

Les poissons Yin-Yang (ci-dessus) sont la représentation la plus courante du tàijítú, ou figure du faîte suprême, qui symbolise le Tao. Le tao, ou dao, est l’unité résultant de la dynamique de ce dualisme, la force fondamentale qui coule en toute chose dans l’univers. Dao signifie en chinois « la voie », « le chemin ».

Par extension, le dao est un enchaînement de mouvements, la « voie » à suivre pour mener à la maîtrise d’un art et aller vers cette unité. Un grand nombre de pratiques et d’arts ou artisanats orientaux ont comme suffixe le mot dao, et au Japon on retrouve le même idéogramme, dō, dans la plupart des noms d’arts martiaux : karatedō, aikidō, kendō, judō, etc.

Blogdō ! ;)

Source de l'article « Le Tao que l’on peut nommer n’est pas le Tao » (Lao Tseu) : Blog-notes | Corinne Dangas.