Le blabla marketing ou la langue de bois du politique essaient de réinventer ce que, me semble-t-il, les oracles savent de tout temps.

Pour faire naître, il faut n’être…

N’être plus le « je » qui parlait, mais le déplacer là où ça parle. Techniquement, dans l’organisation sociale, cela suppose généralement de « s’y mettre » (c’est à dire y risquer sa peau, ses os, sans doute ses neurones miroir, et tout le reste aussi). Se décentrer pour plonger dans « les-inconscients-qui-courent », afin, par le questionnement, l’écoute – non écoute, l’action, de saisir la potentialité de sens, là où elle se trouve.

Honneur des Hommes, Saint LANGAGE,
Discours prophétique et paré,
Belles chaînes en qui s’engage
Le dieu dans la chair égaré,
Illumination, largesse !
Voici parler une Sagesse
Et sonner cette auguste Voix
Qui se connaît quand elle sonne
N’être plus la voix de personne
Tant que des ondes et des bois !

Paul Valéry (La Pythie), également cité par Jacques Lacan in Séminaire II, Le moi dans la théorie de Freud

Cristalliser le sens dans un univers de possibles

Ainsi, l’énoncer ne fait pas, par magie, advenir toute réalité. L’impossible ne se crée pas ex nihilo, inconditionnellement. (tant pis pour les diamants et le compte au Panama sur lesquels je comptais ;) ) Illusions de gouverneurs de la parole, qui pensent fabriquer du réel mais risquent de ne produire que de la comédie musicale : déconnectée de toute fondation de sens.

La parole peut actualiser des virtualités (et réciproquement) mais cette mécanique mobilisatrice de possibles, ne se fonde que d’univers de sens et des liens qu’elle y cristallise, saisis en leurs contextes, dans la profondeur de l’instant, de leur kairos.

J’en avais notamment évoqué un angle collectivement intéressant à l’heure de repenser la (toujours plus) grande dangerosité de nos réseaux sociaux (comment sublimer la récrimination toxique en sens d’action), dans cet ancien billet, avec la métaphore de l’huître perlière.

Faute de quoi, tous ces mots, « ça se consomme si bien que ça se consume » : ce sont les mots qu’on avale, qu’on digère et qu’on use, dans d’innombrables et dérisoires tentatives de créer d’illusoires possibles. 

« Ce n’est pas du tout que je vous dise que le discours capitaliste ce soit moche, c’est au contraire quelque chose de follement astucieux, hein ? De follement astucieux, mais voué à la crevaison […] Ça suffit à ce que ça marche comme sur des roulettes, ça ne peut pas marcher mieux, mais justement ça marche trop vite, ça se consomme, ça se consomme si bien que ça se consume. »

Jacques Lacan (Du discours psychanalytique)

Source de l'article Histoires de mots (de démo des maux en émaux d’émos) : Blog-notes | Corinne Dangas.

Pour Descartes (Méditations Métaphysiques), « la cause véritable de nos actions ne serait autre que notre volonté. » Pour Bergson (L’Evolution créatrice), l’agir se déploie sur le fondement de l’intention et du calcul, de la représentation des mécanismes de causalité dégagés de la nature, qui nous permettent d’en diriger le mouvement et de coordonner les moyens à la fin. Pourtant, agir, parfois, semble vain. L’étymologie, la pensée orientale, nous délivrent un « au-delà » de la volonté orientée.

Pousser ou tirer ?

Le mot action vient du latin actio, actionis, de agere, lui même du grec agein, de racine indo-européenne ag, qui désigne le fait de mener, diriger, conduire les bêtes de sommes en les poussant en avant, ou de gouverner en poussant en avant. Agir, c’est pousser devant soi. Ainsi fait le pédagogue (de paîs l’enfant et ago), qui conduit en poussant.

On peut observer que ce mouvement s’oppose dans sa direction à  » ducere  » — que l’on retrouve à la racine d’éduquer : ex-ducere — et qui signifie « conduire en marchant devant « , c’est à dire tirer.

L’action pousse, l’éducation tire !

Trouver le sens de l’action…

Un homme est prisonnier dans une chambre, dont la porte n’est pourtant pas verrouillée, si celle-ci s’ouvre vers le dedans et qu’il ne lui vient pas à l’idée de tirer au lieu de pousser.

Wittgenstein

Le mental entraîné et tout entier tourné à exercer notre « pousser » ou notre « tirer », à appuyer sur notre « pour » et à résister au « contre » d’en face, ou encore à peser les « comment » respectifs, rate parfois l’éléphant dans le couloir.

Plus globalement, action et réaction s’enchaînent et s’entremêlent. Ce faisant, elles se soutiennent l’une, l’autre, indépendamment de leur orientation : en se conjuguant, elles tendent à maintenir le système de pensée, le paradigme dans lequel toutes deux s’exercent. Ensemble, elles forment une consistance qui masque toute possibilité de dépassement. Enfermée dans une vision du monde, une circularité partagée, parfois, l’action tourne en rond.

…et la mettre en actes ?

Les mots acte et action ont leur racine commune ; mais, là où l’action revêt l’effet et l’agissement, l’acte en intègre la dimension intentionnelle et formelle.

L’acte a une double signification. Dans son sens premier, le latin acta, pluriel de actum, est à la fois action de consignation par écrit (« acte officiel ») et pluralité d’actions. Dans son second sens, le même acta est un mot au singulier, décrivant les plaisirs de la plage et issu du grec aktè, qui désigne tout à la fois le fruit, le blé, la nourriture de la Déesse Déméter ; et la côte escarpée, en deçà de laquelle pousse le blé.

En les formalisant, l’acte englobe symboliquement, recouvre et « possède » tout à la fois, la pluralité des actions et leur fruit. Il marque le passage qui fixe le pluriel en un singulier. Au risque de détacher l’action du simple de son empreinte, librement déposée dans le sol du monde, dans l’ordre naturel, infiniment nourricier, de la création.

Wu Wei : la voie du « non agir »

Lorsque vous décryptez cet ordre naturel par le filtre de votre conscience pour engager l’action, vous posez sur son infini un tamis mental, une grille réductrice : une délimitation des possibles. Délimitation dont l’acte formalise, finalise et fixe la cristallisation.

C’est là que se fonde la notion de Wuwei : le non agir. Car pour la philosophie taoïste, ce n’est pas votre mental qui fournit à l’action ses matières premières, mais la dynamique vitale de la nature, l’univers, l’ordre cosmique. Il s’agit donc (notez la forme impersonnelle) de s’y aligner. Wei-wu-wei, c’est agir-non-agir.

Il ne s’agit pas d’exercer un libre arbitre entre plusieurs choix, car « le choix n’est pas création » (Cf. le « Tao que l’on peut nommer n’est pas le Tao« , premier billet de ce blog il y a 15 ans). Wu-wei n’est pas une sélection parmi les possibles : c’est l’abandon du choix, l’ouverture au « laisser-créer » de nouveaux possibles.

C’est le retrait du mental, le non exercice de la volonté qui vont permettre de se dépouiller de ce que nos forces structurantes internes comportent d’implicites, de linéarité causale, de représentations, de préjugés limitants et de schémas intériorisés. Wu-wei c’est l’inanticipable.

Wu-wei n’agit pas : il s’agit. Wuwei est avec le mouvement : sans force, sans calcul, sans effort, sans résistance. Le principe est connu des pratiquants d’arts martiaux. Créer, pour Wuwei, ce n’est pas déterminer et envelopper l’action, mais flotter sans mouvement, en conscience. C’est être la goutte d’eau, la goutte de l’eau, qui se laisse, tant déborder par son jaillissement, immerger dans ses profondeurs, qu’échouer sur ses rives. C’est l’oiseau du vol en V qui, de toutes ses voyelles, voit ses ailes se mouvoir. Ainsi est l’action-non-action : libératrice de Vie, voie de la soustraction, du retrait, la non présence qui cède la place au « mouvement créateur ».

Dans le monde, lorsque tous les hommes ont su apprécier la beauté (morale), alors la laideur (du vice) a paru. Lorsque tous les hommes ont su apprécier le bien, alors le mal a paru. C’est pourquoi l’être et le non-être naissent l’un de l’autre.
Le difficile et le facile se produisent mutuellement.
Le long et le court se donnent mutuellement leur forme.
Le haut et le bas montrent mutuellement leur inégalité.
Les tons et la voix s’accordent mutuellement.
L’antériorité et la postériorité sont la conséquence l’une de l’autre.
De là vient que le saint homme fait son occupation du non-agir.
Il fait consister ses instructions dans le silence.
Alors tous les êtres se mettent en mouvement, et il ne leur refuse rien.
Il les produit et ne se les approprie pas.
Il les perfectionne et ne compte pas sur eux.
Ses mérites étant accomplis, il ne s’y attache pas.
Il ne s’attache pas à ses mérites ; c’est pourquoi ils ne le quittent point.

Lao Tseu (Tao Te King, Le Livre de la Voie et de la Vertu)

Sources

• Etymologies Acte-Agir
• Dao De Jing   – De la Voie et de la Vertu

Source de l'article « Non agir » en action (Wu Wei) : Blog-notes | Corinne Dangas.

A l’école du risque individuel…

Pour s’épargner la peur de leur propre lendemain, pour fuir toute réalité actuelle de sueur, de sang et de larmes, d’aucuns vont user d’échappatoires et de contournements inconscients, au nom du lendemain des autres (individus, groupes sociaux, organisations, société) : ils en projettent la menace dans le futur d’autrui. Menace qu’ils monnaient toujours au prix premier de leur propre réassurance, de la garantie de leur propre sécurité.

Derrière des apparences solides et consistantes, le discours sur le risque, l’exhortation à la prise de risques, vont ainsi rarement de paire avec l’expérience, l’épreuve de la chair et l’exposition individuelle réelle — constante et réitérée, voire cumulative — aux dits risques (danger vital, atteintes à l’intégrité physique ou psychique, pauvreté, misère, exclusion sociale et économique, précarité…). Quand ils ne s’adossent pas à leur complète méconnaissance. Armures d’illusions.

… le sens du risque collectif

Pour ces super-héros et demi-dieux modernes, il est douloureux, intolérable ou impossible de se représenter et d’accepter ce qui fait d’eux des hommes très ordinaires : la peur, la faiblesse, la honte, le doute, le non savoir, inhérents à la condition humaine.

Rendus ou devenus incapables de reconnaître la vulnérabilité qu’ils partagent avec tout autre humain, c’est par inaptitude ou méconnaissance qu’ils pèchent, plus souvent encore que par malveillance ou cruauté. Puisqu’ils sont aveugles à leur propre vulnérabilité, ils ne peuvent pas l’établir en tant qu’objet commun de dépassement : virtualités à surmonter, menaces à combattre ensemble, ultimes défis de la fraternité.

Source de l'article Le complexe de Superman tue, mais il ne tue pas le risque. : Blog-notes | Corinne Dangas.

Le spectacle de la machine qui produit du sens dispense l’homme de penser.

Histoires d’Amazon et de boîte quantique.
(J’appelle boîte quantique la boîte noire-transparente où se montre un monstre mort-vivant)

Un observateur malicieux pourra y considérer cet intéressant phénomène de « l’ère Amazon » : l’on n’aura jamais, autant qu’aujourd’hui, conscientisé et partagé dans un tel c(h)oeur sur les réseaux sociaux, dans les médias, les cercles autorisés et tous les lieux investis de la (bien)-pensance, le sort des travailleurs de l’entrepôt, ces antiques fantômes de l’entre-peaux et de l’hante-repos.

Et l’on regarde avec l’empathie du spectateur des virtualités actualisées, de l’invisible et du muet instanciés, ces ombres floues et silencieuses du hangar-en-guerre désert et du milles-pattes volant-solitaire, du premier chargé et du dernier kilomètre ; spectres affairés de l’étuve et du frigorifié, de la route ou du quai, du phare dans la nuit et du jour férié — faire-y-est, fer-y-est —, du plus-que tardif au tôt et au taux communs ; incarnations démoméritocratiques de chair — cher de chaire — de la bonne conscience dominicale bien ordonnée ; présents du pas-encore-tout-à-fait-présentable ; produits humains des moins innovants des impensés de la caisse (qu’est-ce ?) ; objets au cube, des objets de nos objets.

Les ordinateurs sont inutiles, ils ne savent que donner des réponses.

Picasso

Il y a pire que l’esclavage. C’est d’avoir des esclaves et de les appeler « citoyens ».

Lamartine

Source de l'article D’âme-à- zones en Amazon (cantique d’entrepôt(e)s) : Blog-notes | Corinne Dangas.

• La qualité et la composition de l’investissement – plus que son niveau – est en cause : l’investissement en numérique et robotique est très insuffisant.
• La destruction créatrice – le renouvellement vital et générationnel – de nos entreprises, est très faible. (Tissu composé d’entreprises âgées, petites – moyennes et/ou peu dynamiques, avec niveau élevé de barrières à la sortie d’entreprises moins productives, et à l’entrée ou au développement des plus innovantes ou productives)
• Les compétences de la population active sont à renforcer : en déficit de qualification pour les générations les plus âgées, mais surtout, plus globalement, marquées par une obsolescence rapide de la formation initiale, et une insuffisance de formation continue, ce qui appelle des réformes structurelles du secteur éducatif.
• Corrélés au précédent, des freins culturels liés à une fragile qualité de management et de gouvernance (avec notamment un degré élevé de contrôle familial) sont source d’une forte rigidité des structures et des pratiques managériales, et d’un faible niveau de confiance et de qualité des relations sociales.
• La dualisation du marché du travail favorisée par un cadre réglementaire non univoque : avec d’un côté une forte instabilité et une flexibilité excessive déportée sur les emplois précaires et peu qualifiés, et de l’autre une très faible mobilité des emplois les plus productifs.

La note est à télécharger ici http://j.mp/1Vwb0jn

Voir aussi L’Usine Digitale – Au secours, les entreprises françaises ont oublié d’investir dans le numérique !

Source de l'article La productivité, où la trouver ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

Car c’est à la dimension culturelle structurante (les cadres de pensée enfermants), et pas juste à leur dimension « outil » induite, appliquée (toutes les méthodes, recettes, pensables et – évidemment – déjà pensées, vues et revues, contenues *à l’intérieur de* ces cadres) qu’elles devraient s’attaquer.

Mais envisage-t-on, aussi, des formations pour mieux conscientiser l’irrationalité des agents économiques ?
Pour se désaccoutumer du management de l’immobilisme ?
Pour soigner les formes de rationalisation de la domination moderne ?
Pour lâcher-prise de l’obsession normativo-scientifisante et de toutes les façons d’ensiler le vivant ?
Pour inverser les cercles banalement vicieux de la bonne intention infernale ?
Pour mesurer la démesure des mesures ? 

In fine, envisage-t-on de former à identifier les paradoxes – ceux du solutionnisme impuissant – et à s’en construire – puisqu’à l’évidence cela fait système – une vue globale ? Pourtant la seule posture possible lorsqu’on veut chercher des voies de dépassement et de résolution. Et reconstituer des marges d’action, là où elles ont disparu.

Source de l'article Des mesures pour l’emploi ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

En résumé : ce n’est pas parce qu’on a une jolie boite de pinceaux et de couleurs, qu’on peut toujours produire un Van Gogh, ni même un tableau simplement correct. L’outil ne fait pas l’art.

Et les outils collaboratifs ne font donc pas le 2.0…

(Dans ce qu’on lui prête de collaboratif, de transversal, de flexible et réactif, ce sont la culture d’entreprise, managériale et l’implémentation assumée des process et axes de pouvoir, qui le font.)

A l’heure actuelle, il est certes nettement mieux de les utiliser (avoir un intranet collaboratif pour collaborer, exploiter le canal Web pour vendre, les medias sociaux pour socialiser, etc.) que de ne rien faire du tout.

Mais, pour autant, tout ce qui brille, n’est pas or.  Et espérer des miracles humains et économiques en ajoutant une pincée d’outils collaboratifs et une dose de community management quelque part en bout de chaîne ou en emballage cadeau, sans surtout rien déranger au reste, relève à mon avis de l’optimisme forcené.

Ce serait occulter la question des usages, et celle de leurs bénéfices perçus (pourquoi adopter des usages qui se surajouteraient aux process existants ?). Dans le meilleur des cas, ils le sont donc à la façon d’un élastique tendu, dont la traction repose souvent sur la dépense conséquente d’énergie de quelques uns : dès qu’on lâche l’élastique, il tend à revenir vers sa position initiale.

Aucun changement ne peut être révolutionnaire, efficient et mesurable, s’il n’est voulu et assumé dans *tous* ses tenants et aboutissants par les pilotes de toute organisation, que ce soit à l’échelle politique ou de l’entreprise. Or changer, c’est difficile.

Cela fait des années que je peste contre les agences qui vendent des paillettes 2.0 tout en mettant leurs clients sous dépendance à grand renfort de « mystères du web » et de « baguette magique du community management ». Là où il y a surtout lieu d’avoir un discours honnête et réaliste sur la crucialité de l’enjeu (bien réel), mais aussi sur la « changeabilité interne », et de viser en première démarche intégration d’usages et formation – accompagnement adaptés et hyper-localisés.

Donc comme le résume parfaitement Bertrand Duperrin ici,  « l’équation ‘Entreprise 2.0 = 1.0 + communautés’ est fausse et biaisée ». Et « le problème plus grave que prévu ».

Et le changement de paradigme, alors ?

Le numérique induit un élargissement référentiel, une architecture distribuée… et l’on a pensé pouvoir faire sans. Le numérique a un potentiel transformateur, mais cet effet structurant est bien trop large (l’échelle est sociétale) et bien trop diffusé (il touche chaque point des organisations, chaque individu… bientôt chaque objet) pour être à soi seul héroïque (et ROI-que) dans l’organisation seule, qui resterait en mode statique – autarcique.

Le 2.0 ne révolutionnera pas tant l’entreprise, que l’entreprise dans la société. 

Les routes (terrestres) n’ont changé l’organisation locale que parce qu’elles ont changé l’organisation globale. Les routes numériques, en cela, ne sont pas différentes.

Ce que je qualifie d’organisation 2.0 (ou 3.0, ou ce que l’on veut…) est donc moins l’entreprise 2.0 au sens souvent admis, que la façon dont ces canaux informationnels transforment la société, donc/dont l’entreprise (mais pas que).

Pour moi j’ai tendance à penser que sur les lignes actuelles, l’on se dirigera donc de plus en plus vers ce que l’on pourrait qualifier de BOM (business organization management) : du design organisationnel. Avec comme moteur la créativité et le sens, et comme matériau, flexible et scalable, le cloud computing. [prochain billet à venir]

Nous n’en sommes pas encore là : dans cette vision ce ne sont plus les flux qui se dérouleront dans l’organisation, mais les organisations qui évoluent en continu et s’organisent autour des flux et meta-flux.

Les écosystèmes de start-up ont donc probablement de beaux jours devant eux. Mais du point de vue de l’environnement déjà fortement structuré (celui de l’ETI ou de la grande entreprise, de l’administration, notamment), cela suppose de sortir les yeux (et les cerveaux) du micro-référentiel « organisation » actuel. Et il est probable que le prochain changement à conduire… soit celui des DRH et DSI elles-mêmes !

Je ne peux pas m’empêcher de conclure sur cet bon mot de Fred Poulet :
« Alors… consultants et éditeurs 2.0, dirigeants en temps de crise, vous chantiez 2.0 ?
Eh bien dansez maintenant ;-)  »

Le débat sur Techtoc.tv 

Transformation de chooyutshing, sur Flickr (licence CC BY-NC-SA 2.0)

Source de l'article L’entreprise 2.0 est morte, vive l’organisation 3.0 ! Le 2.0 ne révolutionnera pas l’entreprise, mais l’entreprise dans la société. : Blog-notes | Corinne Dangas.

Élever un enfant c’est lui apprendre à se passer de nous : le conserver dans la dépendance, ne fait évidemment pas de nous un meilleur parent.

De même, en entreprise, différents procédés conscients ou non, peuvent conduire à maintenir ses collaborateurs dans une dépendance, une emprise affective, que la relation professionnelle à elle seule n’explique ou ne justifie pas.

• D’une façon générale, il existe de multiples façons de maintenir une tutelle non naturelle, comme la rétention inutile de documents ou d’informations-clés, sans lesquels le collaborateur ne peut pas, seul et sans quémander, mener à bien ses droits ou ses missions les plus simples.

• Certains contextes liés aux politiques de diversité et handicap, lorsque les managers n’y sont pas formés et n’en prennent pas la mesure, peuvent aussi y exposer. Ainsi tel manager, ayant recruté un spécialiste dans son domaine, par ailleurs atteint d’un handicap, aura tendance à continuellement déplacer relation et communication préférentiellement sur un mode infantilisant, sauveteur – victime, soignant – malade… plutôt que les maintenir sur le mode patron – expert, qui l’assujettirait, lui, plus nettement aux qualités professionnelles de ce dernier.
  Avec à la clé des effets de bord, que les études ne peuvent que constater, comme déroulements de carrière freinés et rémunérations en deçà des normes : le collaborateur est sous-évalué, car l’asymétrie de la relation est renforcée par une relation de pseudo-dépendance artificiellement construite, qui vient empiéter sur l’équilibre de pouvoirs professionnel, et le réduire d’autant.

Quel que soit le procédé, gonfler artificiellement le besoin qu’un collaborateur a de nous, permet de modifier le rapport de forces à son propre avantage : c’est un moyen de se rassurer soi-même, améliorer son image de soi.

Mais évidemment, tout comme la mère vampiresque, placer ou maintenir ses collaborateurs dans la dépendance ne fait pas de nous un meilleur manager. Au contraire : ceux-là sont en général plus limités à faire progresser leurs équipes pour en obtenir les meilleurs résultats.

Quel que soit le contexte, autonomiser, guider vers l’indépendance, nécessite donc de faire le deuil de la perte de pouvoir directe qui en découle.

Mais pas de panique : émanciper ses collaborateurs – tout comme faire grandir ses enfants – présente aussi des avantages, qui vont compenser cette perte. Vous grandissez avec eux. 

C’est cet état futur d’équilibre, l’idéal à atteindre qu’il faut projeter : l’anticiper permet d’en construire conjointement une vision satisfaisante pour tous, et ne pas la redouter.

Vouloir s’envoler by marco_n65 on Flickr

Source de l'article Gérer la perte de pouvoir : guider ses collaborateurs vers l’indépendance : Blog-notes | Corinne Dangas.

Savoir maîtriser le rythme de développement d’un projet de création ou de croissance est stratégique.

1) « Les cimetières sont remplis de gens irremplaçables » : maxime ô combien vraie, mais que trop souvent l’on ne pense applicable qu’aux autres. Lors d’une création d’entreprise ou d’une phase de croissance, après quelques mois voire 2 ou 3 ans, vous vous retrouvez en enfer : parce que vous êtes Superman, vous maîtrisez tout, avez toujours tout fait vous-même, mais vous êtes le seul sur qui tout repose, et rien ne peut tourner sans vous. Envoyer une documentation à un client qui la demande, honorer une commande entrante, payer une facture, sont à la merci de vos temps et rythmes, lesquels sont ultra-pressurisés. L’entreprise risque l’échec (et vous avec).

2) Les risques d’un emballement trop rapide ou mal équilibré dans le déploiement organisationnel. A l’inverse, vous avez peut-être très vite recruté toute votre équipe et organisé votre sous-traitance : « je ne risque donc pas ce problème » direz-vous. Vous en courez un autre : moins de 10% des start-up réussissent et la cause principale d’échec (voir aussi « It’s not how big it is, it’s how well it performs » via @Marc Lipskier) est une surestimation de l’envergure, principalement humaine, à donner au projet. Ça marche, les premières ventes rentrent bien (celles que vous avez faites en mobilisant tout votre réseau d’amis, parents, connaissances proches et moins proches) donc on recrute : 2, 3, 5, 10 commerciaux et marketers. Et tout ce beau monde se met à fonctionner comme dans une entreprise ayant forci économiquement, et possédant un socle structurel bien plus élaboré. Entre dérive des coûts, de la qualité de production et problèmes de trésorerie, passés l’euphorie des premiers succès qui vous a incité à voir trop vite les choses en grand, le projet risque de ne pas tenir la route à 2 ou 3 ans.

La bonne rythmique de développement repose en grande partie sur la maîtrise de l’organisation des ressources – humaines et sous-traitantes – : question souvent cruciale dans les start-up, TPE et PME, peu habituées à la délégation au sens « normé » du terme et dont les pratiques s’avèrent parfois un peu anarchiques.

Déléguer est un transfert de pouvoirs.

Ce qui suppose la gestion décisionnelle de ce « contrat » de transfert, et son acceptation psychologique.

1) Une délégation se décide, et se négocie. Cela exclut les délégations jamais formalisées, fruits du hasard, d’une appropriation au gré des envies, ou encore d’une demande d’aide présentée comme occasionnelle, et qui se sont approximativement installées comme telles. De telles tentatives peuvent être un bon test préparatoire, mais une délégation s’organise.

2) Maîtriser les ressources mobilisées. Il n’est pas rare de voir la délégation d’un travail se transformer en la mobilisation à même hauteur de 2, 3 voire plus de personnes sur une même activité – avec les dérives de coûts que l’on imagine – : symptôme d’un transfert ayant été mal défini en amont (quoi, à qui) ou resté inefficient dans les faits (vous continuez à faire le travail ou, ce qui revient au-même, à le superviser jusque dans ses moindres détails, souvent par crainte que le délégataire ne soit pas à la hauteur).

Déléguer est un acte de management.

Comprendre ses pré-requis et les processus qu’il doit suivre permet de le réaliser dans les meilleures conditions. 

1) La délégation est avant tout un travail sur soi-même : c’est apprendre à faire confiance,  à être réaliste et à accepter l’altérité. Si vous n’aimez pas déléguer… abandonnez l’idée de manager. Non, vous ne pourrez jamais tout faire et tout contrôler tout seul. Déléguer demande d’admettre qu’être le meilleur pour faire un travail – si tant est que vous le soyez – ne signifie pas qu’il ne faut pas le déléguer, ni que vous l’êtes toujours quand bien même vous en avez 300 autres en attente (mieux vaut un travail très correctement fait, qu’un travail hors normes… mais virtuel !), ni que sous le couvert d’une délégation toute théorique vous allez pouvoir continuer à faire les choses « en sous-main ». Déléguer c’est faire le choix délibéré de s’accommoder des différences opératoires, et, toutes proportions gardées, c’est accepter l’imperfection humaine de toute réalisation. Votre délégataire, à n’en pas douter, fera quelques erreurs. Vous en auriez fait d’autres. La gestion de ces erreurs, et les leçons à en tirer, font partie du suivi de la délégation.

2) Comme tout projet, la délégation requiert de la méthodologie : définir ce qui va être délégué (ce qui peut l’être sans risques et avec un rapport bénéfices / coûts maîtrisé), savoir s’entourer et bien connaître le fonctionnement et les forces et faiblesses des collaborateurs à qui vous voulez déléguer, fixer le mode de délégation et de contrôle (délégation serrée ou large, critères d’évaluation de sa réussite, etc.), transférer l’ensemble des informations et compétences nécessaires, puis accompagner, faire le bilan et ajuster dans le temps.

Un escalier à gravir.

Déléguer est une démarche de progrès qui, à l’instar de tous vos autres projets, ne doit être mise en oeuvre ni au hasard des saisons, ni trop tôt, ni trop tard.

Conditionnant fortement le rythme de développement de l’entreprise, la délégation doit se mener step by step, en étant en permanence synchronisée à vos autres déploiements (techniques, production, commerciaux…) et à leur degré de priorisation, au risque de prendre du retard ou de l’avance, et d’avoir à monter les marches 4 à 4 dans l’urgence, ou se retrouver sans escalier du tout. Avec à l’esprit, un tempo à trois temps : d’abord identifier la marche suivante, avant d’y poser le premier pied, puis d’y amener le suivant.

Bien gérée, la délégation est un facteur essentiel de maîtrise et de réussite du développement organisationnel, à double titre : en termes d’efficacité et productivité, d’une part, en termes de motivation et de gestion de l’humain, d’autre part.

Source de l'article Rythmer le développement de la petite entreprise : obstacles et clés de la délégation : Blog-notes | Corinne Dangas.

1) Une brique de Lego n’a que peu de valeur seule. Démarrer petit limite les risques dans l’absolu : par un effet mécanique, puisque les investissements financiers sont eux-mêmes limités. Mais, surtout en B to C, faire reposer des stratégies de moyen – long terme sur ce type de structure engendre à mon sens un niveau de risque secondaire proportionnellement plus élevé : celui de ne jamais créer de valeur.

2) Une construction de Lego fait plus sens : elle est plus créatrice de valeur. Agencement fin et cohésion intelligente peuvent créer et pérenniser un écosystème dont les chances de viabilité sont plus importantes.

• Valeur non financière, notamment socio-culturelle (communautés, RH, savoir-faire…), donc assemblage plus durable et plus adaptable, y compris en contexte de changement soutenu.
• D’un point de vue organisationnel, plus résistant aux fractures aussi : un assemblage s’adosse à des redondances et des partages, et est relativement moins dépendant de l’altération ou de la défaillance de l’une des briques.[br]

La valeur naît de la cohérence : le tout vaut plus que la somme des parties. Personnellement je trouve moins risqué de penser en simultané un ensemble qui se tient, plutôt qu’un unique site (service) que l’on espère transformer miraculeusement en manne financière 2.0. Bref, « construire grand à partir de petit(s) » est sensiblement différent de « construire grand en commençant petit ». (l’un est quasi-linéaire, l’autre non)

Inconvénient : il faut probablement aimer les puzzles et les jeux de construction !

1) Avoir une vision anticipée de la façon dont différentes briques d’un éco-système vont pouvoir s’ajuster, échanger, partager, se substituer, etc.

• Ne voyez plus l’aboutissement comme une super-structure cadrée et pyramidale : les organisations-mammouth n’ont pas de beaux jours devant elles. Pensez puzzle : systèmes fractals, modulaires, podulaires, réticulaires, revoyez vos cours de biologie et les échanges cellulaires ou neuronaux.
• N’espérez pas élaborer des stratégies sur 10 ans, pas même sur 5 : face au changement accéléré, la stratégie est en train de devoir s’incurver, elle devient plus circulaire que linéaire. Bien plus que la trajectoire cartographiée du bateau, elle n’a jamais été aussi près de n’être rien d’autre que l’esprit de l’eau et du vent.

2) Et avoir (ou convaincre votre environnement !) l’art de la patience, du doute, et du sens de l’équilibre que requiert la construction « brique par brique ». (Vivement déconseillé à ceux qui ont toujours détesté les meccano !)

• Une brique est cassée, ne fonctionne pas ? Qu’à cela ne tienne : on l’améliore, on teste, ou l’on efface les plans et on remplace par une autre. A puzzle distinct mais compétences égales, les chances de succès et le temps de réalisation d’un puzzle de 2.000 pièces restent toujours sensiblement du même ordre ! En amont, vous pouvez évaluer à quel moment vous l’aurez fini, pressentir sa surface et ses composantes « culturelles » (esprit, couleurs dominantes) et « relationnelles » (quelles pièces vont aller dans quelle zone). Certainement pas définir l’ordre et le minutage dans lequel vous allez placer les 2.000 pièces.

• Pire. Vouloir tout, tout de suite, tout parfait, et tout conforme à de jolies prévisions micro-détaillées sur le papier, est non seulement une utopie, mais une utopie dangereuse en matière de projets technos (de l’art de construire des usines à gaz) et si l’on envisage déployer une once d’énergie à s’y accrocher, à la vitesse où change l’environnement.

Il faut construire grand, mais surtout pas massif, ni trop structurant : il faut construire ouvert. Développer petit, « agile », mais large et souple, par différentes circonvolutions, différents projets concommitents (on avance en général de front plusieurs parties signifiantes d’un puzzle), adapter les choix d’organisation et de management (confiance, compétence et délégation ne sont pas des mots en l’air), et accepter l’incertitude, l’imperfection et l’incomplétude, en consolidant qualité et cohérence d’ensemble, par itérations, échanges et améliorations continues.

Quels sont vos propres retours d’expérience ? Vous êtes plutôt Château de Barbie ou plutôt garage Lego Factory ? :)

Source de l'article Créer de la valeur : penser « puzzles » et construire « Lego » : Blog-notes | Corinne Dangas.

(Le but du Réseau Artisanat – Université est de faire se rencontrer deux univers rarement amenés à œuvrer ensemble : l’université, et l’artisanat et les TPE. Ces annales en capitalisent les observations.)

Les freins à l’accompagnement en TPE

Ce rapport les analyse  notamment sous l’angle des barrières psychologiques, liées aux représentations mentales du dirigeant :

– Grande difficulté à confier un rôle stratégique à un tiers. Pour un dirigeant – souvent créateur de l’entreprise, perçu ou se percevant comme devant jouer les Superman et se débrouiller seul – ce recours à un conseil extérieur est vécu comme humiliant ou risqué (culture du secret), et ni spontané, ni aisé.

– Perception de faible légitimité / compétence des accompagnants. Un certain nombre de critères ont été relevés comme participant de cette légitimité.

– Difficultés de positionnement et d’évaluation de l’intervention. Les motivations à recourir à un accompagnement étant souvent très floues, elles induisent d’elles-mêmes ambiguïtés, défaillances de cadre et erreurs dans l’orientation du projet (définition des objectifs, technicité des attentes, mesurabilité…).

Ainsi, ce sont les objectifs et la nature-même de l’accompagnement, qu’il y a souvent lieu de clarifier.

Représentation des typologies d’accompagnement

C’est pourquoi le champ gagne à être élargi, et la relation de conseil analysée sous l’angle d’un processus d’apprentissage.

Dans la représentation ci-dessous, le principe d’inséparabilité des notions de « savoir » et de « relation » dans toute action humaine collective, est utilisé pour situer les différentes postures d’accompagnement en fonction de leur mode de prescription, c’est à dire 1) le mode relationnel d’échange accompagnant – accompagné (discussion – dialogue : relation d’intégration ou de projection) et 2) la nature du savoir mobilisé (assimilation – accommodation)

Une autonomisation

La démarche dans ce type de contexte est moins de faire amasser de la connaissance à l’accompagné, qu’un travail sur son projet individuel (soi, son métier, son capital social, sa fonction de dirigeant), pour lui permettre de déployer ses compétences, construire sa vision stratégique, son propre schéma de vie et de savoirs, en vue d’atteindre ses objectifs.

L’enjeu pour l’accompagnant est donc de guider le dirigeant dans ce cheminement, de remise en question de ses représentations, de transformation de ses structures mentales.

Il s’agit d’un processus relationnel complexe et dynamique inévitablement fait de tentatives, de conflits, d’enlisements, de retours en arrière comme d’avancées-éclair, et de remise en cause de soi, de sa fonction. Mais cette action sur ses rapports savoirs – relations à autrui va réduire ses dépendances.

Ainsi, paradoxalement, l’ancrage progressif dans la pratique, l’expérimentation, permettent de se détacher de l’appui : le bon accompagnant est celui qui vous enseigne à se passer de lui !

Source de l'article Les typologies d’accompagnement du dirigeant de TPE : Blog-notes | Corinne Dangas.

Le RSA (Royal Society for the encouragment of Arts, Manufactures and Commerce) est un organe à but non lucratif œuvrant depuis 250 ans au Royaume-Uni.

Sir Ken Robinson est un spécialiste anglais de l’éducation, de renommée et d’influence internationale, qui prêche l’importance de la créativité en matière d’éducation et d’économie, et prône une refonte des démarches pédagogiques, qu’il estime aujourd’hui brider les talents. Vous pourrez également voir ici un cycle de conférences qu’il a données pour TED.

Ses thèses paraissent iconoclastes à d’aucuns, mais je les trouve pour ma part on ne peut plus d’actualité et pertinentes. A l’ère de l’information et d’enjeux sociétaux et économiques radicalement nouveaux, l’éducation fait partie des structures qui sont entrées dans une crise systémique sans précédent et vont devoir ou devraient affronter de profondes remises en question..

Or, particulièrement en France, la vision du système éducatif repose bien souvent sur des débats de spécialistes, des querelles partisanes saupoudrées de micro-réformes ciblées, des comptes d’apothicaire opposés à de l’enfoncement de portes ouvertes sur les questions d’allocation des moyens et ressources. (Vous pouvez lire à ce propos ce billet récent de Tremeur Denigot) Au point d’en oublier que l’une des premières questions à mettre sur la table, est sans doute la reformulation de la véritable stratégie éducative, et celle de l’adéquation de son organisation, qui, à l’instar de nombreux autres systèmes, repose sur l’héritage de l’ère industrielle : notamment sa capacité à intégrer les individualités.

En d’autres termes, les mêmes obstacles, les mêmes questions qui aujourd’hui se posent aux entreprises, celles de « management 2.0 », l’école a elle aussi à les affronter, et doit se les poser.

Alors, qu’avez-vous pensé de cette vidéo ? Et vous, quel est votre avis ? Pensez-vous que nous devons changer notre système éducatif, et êtes-vous partisan de ce type d’approche pédagogique ? La pensez-vous possible, nécessaire, inéluctable, urgente, ou au contraire estimez-vous qu’il s’agit là de douces utopies inutiles, impossibles à mener, voire dangereuses ? Comment voyez-vous les enjeux de l’éducation, et la résolution des difficultés du système éducatif ?



Source de l'article Education 2.0 : éducation + créativité. Vers un changement de paradigme, la fin d’une organisation industrielle de l’école ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

J’ai expérimenté les loupés, les échecs, les petits ou gros obstacles, de l’intrapreneuriat, et je suis toujours frappée de voir qu’en raison précisément de ces différences avec un véritable entrepreneur, ce n’est pas toujours perçu ainsi de l’extérieur, et ces risques absolument pas compris comme tels : pourquoi ? Quelles sont les différences et les points communs entre entrepreneurs et intrapreneurs, et les spécificités de l’intrapreneuriat ?

Intrapreneur = mère porteuse

C’est la définition qui m’en est le plus souvent venue à l’esprit. Nous savons tous combien d’entrepreneurs peuvent être attachés à leur projet, leur entreprise, qu’ils ont conçue et vue grandir comme leur propre enfant. Or être intrapreneur, c’est, aussi, avoir conçu un bébé et avoir assumé en parent tous les stades de la grossesse jusqu’aux premiers pas.

Enceinte, vous aurez gardé le sourire en dépit des malaises, nausées,mal de dos et autres petits soucis. Vous avez aussi rivalisé d’inventivité, d’astuces et d’efforts pour réussir, avec très peu de moyens et dans une maison peu propice à accueillir un bébé (en travaux,sans chauffage …) à fabriquer un nid douillet, voire une chambre de rêve remplie (presque) des mêmes jouets, doudous et autres fioritures que celle d’un héritier d’empire.

Les longues heures de contractions et l’accouchement, l’épisio et le reste : un détail. Les nuits blanches, à chaque maladie, chaque dent percée, aux premiers cauchemars, vous les avez assumées : normal, ça fait partie de la mission.

Vous avez aussi surpassé les peurs, le stress, les angoisses, les départs en urgence à l’hôpital, les pleurs désespérés qui ne passent pas, les 40°C en pleine nuit et les grosses chutes qui font d’énormes frayeurs. Et déployé des trésors d’imagination et de patience pour luienseigner à sourire, à marcher, à tenir un crayon, à rouler sur un vélo à roulettes, et à découvrir notre monde et ses règles complexes.

Et à force d’efforts, vient le jour où le bébé commence à marcher tout seul, voire même à parler. Il a un an, 18 mois, ou 2 ans…Et il devient évident maintenant qu’il n’est plus juste une image dans votre tête, mais un petit enfant, qui va continuer à grandir. Il suscite donc aussi bien plus l’intérêt de son entourage.

Abandonner « son bébé »

C’est ici qu’il se peut que commencent les difficultés. Car ce bébé désormais, ce n’est plus (et même n’a jamais été, quand bien même vous aurait-on juré le contraire ;) ) « le vôtre ».

Il est en tout premier lieu celui de ses parents « légaux » : ceux administratifs, ceux qui l’avaient déjà pré-adopté (et accessoirement « payé », même si l’on entend bien que pour les mères porteuses, il s’agit ici de prise en charge des frais, et non « d’achat ») avant même qu’il ne soit conçu : les dirigeants de l’entreprise, les vrais entrepreneurs.

Il est aussi, en second lieu, celui de tous les autres intervenants qui, chacun pour leur propre rôle (métier), vont désormais s’occuper de lui : la nounou, le médecin, le moniteur du club bébés-nageurs, la maîtresse d’école, etc.

Et durant la grossesse et les premiers mois de bébé, en tant qu’intrapreneur, vous avez fait en sorte que chacun d’eux entre dans son rôle, progressivement : vous avez partagé votre vision, plutôt 10 fois qu’une, et tout votre savoir de mère : vous avez prodigué sans compter conseils, informations, explications. Si tout se passe bien et si vous avez bien fait les choses, chacun va donc parfaitement prendre sa place…

Or n’étant vous-même ni le parent légal, mais ni non plus l’infirmière ou la nounou, mais à la fois un peu tout et rien de tout cela : quelle est votre place ?

Contrairement à un entrepreneur, il est possible qu’à dater de ce jour, vous n’en ayez plus aucune.

Souvent, on vous en gardera une. De consolation : infirmière, à moins que vous ne préfériez baby-sitter ? Or il faut réaliser que pour passer toutes ces étapes, pour ce bébé, vous avez sacrifié beaucoup de choses, d’implication, de temps, d’énergie et d’efforts. Vous aviez une vision, des projets pour lui, l’avez aimé comme votre enfant et avez agi en parent responsable.

Intrapreneur, le salarié que vous étiez, êtes, et restez, rencontre alors des situations drôles, cocasses, souvent absurdes, quelquefois infantilisantes. Quand, baby-sitter, l’on vous définit, par exemple, la façon de faire chauffer son biberon… alors même que c’est vous qui l’avez élevé jusqu’ici, ce bébé-là, et avez patiemment expliqué à chacun qu’il se portait mieux en se nourrissant de telle marque de lait, et à quelle température il préférait consommer le sien !

A qui appartient l’enfant ? Les effets pervers de la déshumanisation de la gestation pour autrui.

Dans « L’enfant des nuages », roman de Valérie Gans sur la GPA (gestation pour autrui) la mère dite « d’intention » (celle qui n’a pas porté l’enfant), a ces mots : « C’est moi la vraie mère, ce sont mes ovocytes. »

En France pourtant, ce raisonnement ne tiendrait pas règlementairement. Car un enfant n’a qu’une mère : celle qui l’a porté. C’est dire toute la complexité de la chose.

L’intrapreneuriat peut poser les mêmes types de dilemmes, car il conduit précisément à discuter une question pourtant sans doute à jamais sans réponse : qui possède l’attribut de maternité ? Le volet matériel (financier, ovocytaire…) en est-il le seul facteur déterminant ?

Mère porteuse… mais mère quand même !

Souvent, il ne s’agit nullement pour une mère porteuse de faire un bébé pour le vendre. Dans les pays réglementant la pratique, elle est surtout le fait de femmes qui ont côtoyé des personnes en mal d’enfant, et ayant des grossesses faciles et aimant être enceinte, y trouvent un moyen d’aider autrui, avec qui elles gardent souvent un lien privilégié.

Ni don humaniste, mais ni marchandisation honteuse du corps et de la vie, la GPA relève donc (au delà de contextes extrêmes ou clandestins) parfois d’un intérêt partagé répondant à des motivations fort complexes : la satisfaction d’une recherche, de goûts et de besoins personnels, inscrits dans une volonté d’agir au nom d’une éthique collective ou de l’intérêt d’autrui.

La difficulté est donc moins celle de l’acte lui-même, que de devoir recevoir les pierres que l’on a tôt fait de vous jeter par incompréhension totale de ces motivations.

Cela va du déni total de toute maternité (« ce n’étaient pas vos ovocytes »), au reproche de ressentis personnels (Déshumaniser, et hypocritement ne pas appeler « mère », mais « gestatrice » une « mère porteuse », rendrait-il l’acte plus éthiquement acceptable ?). En passant par les accusations de trop se comporter en mère (et non en simple spectateur ?) ou à l’inverse celles d’agir pour des seules raisons mercantiles.

L’acte en réalité répond à un intérêt que sa morale ou sa culture ont placé à un niveau assez élevé pour le rendre humainement acceptable : c’est donner la vie (mettre un enfant au monde) contre donner la vie (confier celle d’un enfant à un proche qui ne peut en avoir). Le peu de cas fait de cette complexité, me paraît donc souvent bien plus dommageable que le fait lui-même.

Il en va de même en matière d’intrapreneuriat, où déni de contribution déterminante à la gestation, déshumanisation de l’action, voire reproches d’intérêt mercantile à l’égard d’actes pourtant en partie conduits par des motifs d’un autre ordre, ont tôt fait de décourager les plus motivés. Or ces différents éléments de reconnaissance sont des facteurs souvent plus importants que l’argent.

Le métier d’intrapreneur : « Touche-à-tout, rien vraiment ».

D’autant que, contrairement à un cliché tenace qui voudrait que l’agilité soit une qualité attendue de tout salarié, sortir de sa zone de confort, en entreprise, agir au contraire de l’esprit habituel salarial, jouer la sur-polyvalence et la gestion de changement en mode « start-up » pour concevoir et faire grandir bébé, est en réalité un risque, et un risque significatif.

Car de l’exhortation stratégique et des déclarations d’intention, à la réalité culturelle d’entreprise et aux modes effectifs de management et de GRH, il existe en général un décalage majeur : si bien que les modes de pensée et d’action entrepreneuriaux constituent en réalité à eux seuls une sortie de route pour un salarié.

Professionnellement, être intrapreneur c’est, notamment, renoncer à être la nounou, le médecin, ou l’infirmière. Tous métiers dont l’expertise et les compétences se définissent et se monnaient aisément au travers de petites cases, sur le marché de l’emploi. C’est être un peu tout ça à la fois, mais rien spécifiquement. Le contexte de développement d’un projet, celui où vous alternez les casquettes de comptable, marketeur, ingénieur, RP, commercial, juriste, graphiste, et j’en oublie, vous éloigne, vu du dehors, de toute chance de vous voir reconnaître la capacité pour chacune d’entre elles prise séparément, à œuvrer dans des cadres normatifs élaborés, des process structurés, le respect de chartes de qualité, etc..

Mais ce n’est, pas non plus pouvoir prétendre aux qualités habituellement reconnues à un entrepreneur. Qui lui, s’est, à l’évidence de tous, démené et serré la ceinture pour son projet. Parce que lui, c’étaient ses ovocytes.

Or combien avez-vous déjà vu d’offres « recrute intrapreneur » sur les sites d’emploi ? Autant que pour des mères porteuses. (Ne parlons pas de ceux qui n’auront pas eu la chance de pouvoir mener la grossesse à terme : la France a cette particularité de n’avoir aucune culture d’acceptation de l’échec, et de ses néanmoins nombreux enseignements)

La spécificité salariale de l’intrapreneur

Un point commun : l’esprit d’entreprise

L’entrepreneur et l’intrapreneur ont cela de commun qu’ils œuvrent dans une même dynamique d’innovation, possèdent cette aptitude à avoir une vision et savoir la mettre en œuvre, à la fois par un investissement personnel très fort (entendu au sens large, notamment en temps et en implication, et non exclusivement financier), l’inventivité pour dénicher les ressources et mener toutes les actions nécessaires, et la force de conviction pour faire partager et susciter l’adhésion à leur vision.

Intrapreneuriat : un accès facilité aux ressources

Mais l’entrepreneur est confronté à des pressions externes très fortes. Celles du marché (encore que celles-ci existent aussi en matière d’intrapreneuriat). Celle de l’isolement, qu’il doit être capable de contrebalancer par la constitution d’un réseau. Et celles financières, permanentes, où il engage ses propres biens.

Un intrapreneur lui, bénéficie d’un véritable confort d’accès à ces ressources, et c’est tout particulièrement significatif, par exemple, là où cela lui épargne en général d’avoir à se soucier, sinon des coûts et financements, mais au moins de sa trésorerie, problématique en général mutualisée dans l’organisation.

Pour autant, ce serait une erreur d’en conclure que l’intrapreneur ne subit aucune spécificité ou contrainte, alors qu’il doit mettre en œuvre des modes d’action entrepreneuriaux là où sont attendus des modes d’action salariaux. C’est à des pressions internes fortes que l’intrapreneur est lui, soumis.

Intraprendre : entreprendre de l’intérieur. L’art de (ré)concilier « organisation » et « innovation ».

« Abrité » au sein de l’organisation, il en tire partie (ses ressources, etc.), mais il doit en gérer les forces, là où l’entrepreneur les contrôle et les initie.

La dynamique entrepreneuriale, génératrice de chaos et désordre créateurs, doit parvenir à s’acclimater dans un système déjà fortement structuré, s’accommoder de forces culturelles et procédurales dont le but-même est de produire routinisation, uniformisation, réduction d’incertitude, homogénéisation, étant donné qu’elles sont, par ailleurs, les ciments nécessaires de toute organisation. Mais des freins évidemment énormes au développement de toute incertitude ou nouveauté.

Non autonome, l’intrapreneur doit donc quotidiennement jongler entre sa vision et les besoins et actions requis pour la mettre en œuvre, et l’alignement à conserver comme salarié avec la ligne stratégique et hiérarchique de l’entreprise.

Il doit aussi interagir avec l’environnement ambiant, culturel, le contexte organisationnel : le conservatisme, les jeux de pouvoir, les tendances à l’intégration et la digestion complète de son projet par extension des territoires des autres opérationnels, et plus généralement avec tout le système interne.

Là où l’entrepreneur doit vendre son projet en externe (clients,actionnaires, etc.) et en tenir la défense notamment face à la concurrence, l’intrapreneur doit aussi parvenir à le vendre, puis à le maintenir, en interne. Or si le « terrain » ou la légitimité de l’entrepreneur restent quasi-inattaquables de l’intérieur, ce n’est en revanche pas le cas pour l’intrapreneur, soumis à un grand nombre de pressions latérales et organisationnelles.

Baignant dans la culture historique d’entreprise, même s’il parvient à l’imprégner, un intrapreneur restera aussi toujours bien plus limité à transposer son propre système de valeurs à un projet, que ne le peut un entrepreneur.

Enfin, d’un point de vue rémunération, l’entrepreneur, souvent actionnaire, assume des risques globaux majeurs : il s’engage personnellement, professionnellement et financièrement, et peut espérer tirer profit à terme du succès de son projet. L’intrapreneur, salarié, ne s’expose aucunement financièrement. En revanche ses propres risques sont professionnels en cas d’échec, ainsi que l’absence de toutes garanties formelles du bénéfice personnel espéré en cas de succès (professionnel ou financier, à la réserve près des systèmes de rémunération, de participation ou de carrière adaptés, telles les stocks options)

Des pistes vers une reconnaissance de l’intrapreneuriat ?

L’intrapreneur n’est donc pas juste un « sous-entrepreneur », mais plutôt sont-ils l’un et l’autre tout simplement soumis à des contraintes et contextes différents, dont les spécificités par rapport au contexte salarial classique n’en restent pas moins indéniables, dans l’un ou l’autre cas.

On voit que l’un des premiers enjeux ici serait donc de ramener le risque intrapreneurial à des dimensions acceptables, du moins identifiées et connues, en ne créant pas des disproportions frisant parfois l’absurde entre l’ampleur des actions réalisées et la façon dont elles peuvent être perçues dans des cadres d’analyse externes qui, déjà peu adaptés aux entrepreneurs eux-mêmes, le sont parfois moins encore aux intrapreneurs.

Une reconnaissance des aptitudes entrepreneuriales, qui pour l’instant n’existe pas dans l’immense majorité des organisations et instances de formation ou d’emploi, servirait sans doute les uns, comme les autres. Même si l’on constate que nombre de grands groupes, dont la dépendance vitale à l’innovation est toujours plus évidente, se sont essayés depuis une quinzaine d’années à expérimenter des dispositifs d’acclimatement à l’entrepreneuriat interne, dont le but est d’être des terreaux d’initiatives.

La gestion des »personnalités intrapreneuriales » y passerait donc tout à la fois par une meilleure capacité à comprendre et gérer ce ressenti à l’égard des projets développés, évitant notamment le risque d’un déni ultérieur de tout rôle déterminant lié à la non implication financière directe, et par une meilleure prise de conscience et reconnaissance de ces risques assumés, en particulier en termes de gestion des forces organisationnelles en présence, et d’exposition de leur réputation personnelle et crédibilité professionnelle.

D’un point de vue RH, si elles veulent parvenir à susciter des comportements innovants et un esprit entrepreneurial de leur salariés, les entreprises ont donc tout intérêt à agir sur la compréhension de ce rôle de « mère porteuse », en favorisant l’autonomie nécessaire, mais aussi en mettant en œuvre des systèmes de gestion de carrière et de récompense appropriés, et en agissant sur la compréhension, la maîtrise et la tolérance aux risques induits.

Lectures

« Carrefourdes Intrapreneurs », blog de V. Bouchard, Ph.D., professeur demanagement stratégique à l’EM Lyon Business School.

Blog L’Entreprise.com : ressemblances et différences entre intrapreneurs et entrepreneurs indépendants

Blog NetPME : l’intrapreneuriat, comment le stimuler ?

La dynamique entrepreneuriale dans les grands groupes (Gilles Pélisson, 2004)

Source de l'article Intrapreneurs : mères porteuses de l’entreprise ? Les difficultés de la « gestation pour autrui » : Blog-notes | Corinne Dangas.

Rationalizer est un bracelet qui détecte le niveau de stress et, couplé à un récepteur très design, vous avertit lorsque vous vous emballez : un projet sérieux, développé par Philips Electronics et la banque allemande ABN AMRO, pour les traders et investisseurs en ligne.

Professionnels ou non, leur nombre et la palette d’outils mis à leur disposition se sont multipliés ces dernières années, conduisant à des choix radicaux, pris en quelques secondes seul derrière un écran. Le but est de les prémunir de décisions trop hâtives.

L’ubiquité amenée par les technologies de communication tend à l’extrême vers une perte de repères, une déconnexion de « l’ici et maintenant ». Derrière un ordinateur, la gestion des émotions est d’autant plus perturbée que le champ de conscience est modifié.

Le « miroir des émotions » est censé vous épargner le pire en signalant que, non, pour l’instant vous n’êtes pas en état de prendre une décision grave et susceptible d’engager votre avenir. :)

Alors certes, si le bracelet brille, convenons que ce n’est pas principalement par son esthétique : dans le genre bling-bling son effet n’est pas contestable. Philips en déclinera encore quelques versions avant d’en faire le bijou-hype-du-moment-à-avoir-absolument !

Mais être conscient de ses émotions est le premier pas vers mieux les gérer. Ne trouvez pas la piste intéressante, vers des produits qui seront certainement utiles pour pas mal d’entre nous ?

Source de l'article Rationalizer : un bracelet pour mieux contrôler ses émotions : Blog-notes | Corinne Dangas.

En 1930, la masse totale d’information disponible dans le monde doublait environ tous les 30 ans.

En 1970, cette masse doublait tous les 7 ans.

En 2010, elle doublera… toutes les 11 heures.

Ces estimations de 2006 (Dr Nick Bontis, Institut for Intellectual Capital Research, 2006. IBM, Le Téraoctet Toxique), donnent le vertige.

Une certitude : la gestion de l’information est désormais LE sujet vital pour les entreprises. Comment, à ce rythme, rester vigilant et réactif à toutes les opportunités et menaces, et garder une longueur d’avance ? Comment qualifier et traiter avec pertinence ? Comment stocker et conserver ? Comment diffuser et partager ?  Comment, en ces conditions de survie en milieu extrême, gérer des volumes astronomiques et constamment renouvelés de données, et les enjeux effrayants de pérennité d’utilisation et de rapidité d’échange qu’ils sous-tendent ?

Cette société de l’information est en train de changer le monde : notre économie, nos façons d’interagir, de gagner de l’argent, de produire de la richesse. Richesse et pouvoir qui, bien plus que l’argent ou pour le moins le « produit », seront désormais ceux de l’accès à l’information, au capital intellectuel, à l’expertise, à la faculté d’analyse et de conservation, et à la capacité à faire le lien ou créer la relation, quasi-instantanément, entre ce qui peut créer de la valeur : les bonnes informations, les bonnes personnes. Courtiers du savoir.

Cette révolution est en marche. Mais combien d’organisations n’y survivront pas, restant incapables de suivre le mouvement à une telle allure, et avec des puissances économiques émergentes qui mèneront la danse ? C’était déjà difficile, avant…

Je lisais un article de mars du blog innovation d’Usine Nouvelle, rapportant une intervention d’Erik Gendre-Ruel, directeur innovation Groupama, aux matins de l’innovation de l’Essec-ISIS, qui décrit le problème : « N’apprend-t-on donc jamais rien en termes de management du changement ? »

A la base, le même constat de difficulté à mener les projets de rupture en entreprises en matière d’innovation qu’il y a 10 ans avec les nouvelles technologies. Et une observation constante : « La peur des autres est votre ennemi numéro un. Si vous n’y prenez pas garde, vous vous retrouvez rapidement avec soixante couteaux plantés dans le dos, ce qui n’est pas pratique pour avancer ».

Gendre-Ruel liste les conditions de leur succès : au premier rang desquelles la nécessité sine qua non de conserver le soutien indéfectible du PDG. Et la compréhension de l’environnement et de la culture d’entreprise, la constitution d’une équipe créative et audacieuse mais bien ancrée dans la réalité interne, et la capacité à expliquer, expliquer, communiquer, encore et toujours…

In fine, cela se résume à vivre sinon dans l’ombre, pour le moins abrité sous un grand parapluie, pour être en mesure de passer le relais le plus rapidement aux opérationnels, et pouvoir conserver la vitesse (et la concentration) qui s’imposent pour parvenir à garder une position dans cette course effrénée.

Source de l'article Survivre à l’ère de l’information : Blog-notes | Corinne Dangas.

Or être « celui qui décide » est un rôle paraît-il envié : il y a toujours beaucoup de gens qui aimeraient bien décider, eux aussi.

En particulier après. Pour vous conseiller la prochaine fois de poser la pierre ici plutôt que là — elle tiendrait mieux — . Ou vous reprocher d’avoir pris tel chemin, et pas tel autre —  il est plus vert — . 

Au départ, ils ne sont pas toujours si nombreux : quand rien n’est encore fait, que tout est à faire, et qu’il faut mettre un pied devant l’autre. Ou laborieusement empiler les cailloux en une espèce de machin instable qui ferait fuir n’importe quel lézard amateur de vieilles pierres.

Décider, ce n’est pas juste « avoir des idées » ou « donner son avis / ses consignes  » : c’est déjà le début de l’action. Quand vous faites quelque chose, cela vous donne implicitement, nécessairement, consubstantiellement, une faculté de décider. Ce que vous allez faire, et comment vous allez le faire.

Source de l'article Pouvoir de décider ou décider de pouvoir ? : Blog-notes | Corinne Dangas.

Le « double bind » est un concept apparu en 1956, théorisé par Gregory Bateson, qui désigne une situation de paradoxe imposé. Deux obligations ou injonctions contradictoires sont reçues, qui, s’interdisant mutuellement, induisent une impossibilité logique à les résoudre ou les exécuter sans contrevenir à l’une des deux. Le terme de « knot » (nœud) est également employé pour décrire cette (terrible ! :) ) situation d’enfermement.

Ces deux obligations n’ont pas forcément d’évidences parallèles de temporalité ou d’énoncé. L’une ou l’autre peut tout à fait résulter d’apprentissages socio-éducatifs génériques ou très antérieurs (On nous a tous par exemple rabâché, enfants, qu’il est « mal de dénoncer »).

Or là où les robots d’Asimov se retrouvent paralysés et hors d’état de service lors de la tentative d’exécution de règles contradictoires, pour moi, l’être humain ne vaut guère mieux !

Double contrainte et stratégies d’adaptation

Le mutisme est, par exemple, un effet émergent caractéristique de ces situations. Un blocage de communication qui s’avère d’ailleurs en général une réponse complètement inadaptée, puisqu’elle les verrouille encore plus ! Il est intéressant de noter qu’il intègre même souvent un second niveau de double contrainte (interdiction de communiquer vs besoin irrépressible de le faire)

Privé de sécurité essentielle, mis en contexte incohérent et dangereux, le cerveau peut aussi être amené, comme dans tout contexte traumatisant, à adopter des stratégies ultimes de survie qui visent à dissocier cette souffrance intolérable de la pensée consciente.

Pour maintenir une cohésion vitale (individuelle ou sociale), il peut ainsi glisser vers la concession et le compromis (le syndrome de Stockholm ne revient-il pas à « annuler » une contrainte externe en l’incorporant dans son propre référentiel de règles, en sorte de cohabiter avec elle ?) ou bien encore isoler la source traumatique (de même que nos systèmes informatiques isolent les virus) pour pouvoir continuer à fonctionner normalement par ailleurs, et ainsi s’offrir un angle d’attaque différent du problème.

Tel que je le vois, une virtualisation en quelque sorte, puisque s’opère alors une scission du système psychique en deux systèmes distincts, le second étant une réplication du premier « sans production de l’erreur » – un mode sans échec ! -, qui pourra garantir la subsistance de l’individu par l’application d’autres procédures, de règles de gestion légèrement altérées mais plus adaptées au contexte imposé.

Si le système 1 contenant « l’incendie initial » se retrouve très réduit, il finira, petit à petit, par disparaître ou réintégrer l’autre, dès lors où l’individu est sorti de la situation périlleuse et où il bénéficie par ailleurs de processus curatifs naturels (ou externes). En revanche il est probable que les cas plus graves soient ceux où doivent cohabiter de façon pérenne deux systèmes psychiques larges et très différents, dont la réunion à terme est alors plus que douteuse.

Ainsi on peut comprendre que certaines situations de double contrainte peuvent être « solutionnées » par une réorganisation psychique, une transformation de l’individu par nécessité d’adaptation environnementale, mise en œuvre par nos mécanismes de défense et de survie, et dont l’extrême serait la schizophrénie (dédoublement de la personnalité).

Les limites de la résilience

L’observation de ces mécanismes fait aussi émerger la notion très à la mode de résilience, popularisée par le psychiatre Boris Cyrulnik, qui a théorisé les stratégies d’adaptation qu’il a dû, enfant, adopter pour survivre et échapper à la mort.

Capacité d’un métal à résister à la rupture pour reprendre sa forme initiale à la suite d’un choc, la résilience est une métaphore décrivant l’aptitude des individus et des systèmes sociaux à survivre et s’adapter en dépit de l’adversité, d’un environnement hostile, de situations de souffrance ou du choc d’un traumatisme.

Mais je trouve que certains promoteurs de ce concept, très médiatisé en France, versent dans l’idéalisation, ignorant les processus naturels de résolution de souffrance « hors situation de crise », et présentant la résilience comme une vertu, et une fin en soi. Quelles que soient l’hostilité environnementale et la pression sociale,rien n’est plus si grave, puisque les « résilients » pourront rebondir. Les autres feront avec, et Dieu reconnaîtra les siens.

La réalité est évidemment moins simple. La résilience est une notion ambigüe recouvrant une grande complexité et une infinie variété de mécanismes de défense, dont on ne peut occulter la fragilité, les interactions, l’imprévisibilité d’évolution, voire la réversibilité, et dont certains peuvent, par ailleurs, s’avérer tout à fait défavorables à l’avenir de l’individu, ou à son entourage.

Loin du rebond exceptionnel et merveilleux que l’on peut lire au détour des magazines, permettant même aux moins bien lotis de devenir des victimes héroïques, nouveaux miraculés du XXIe siècle, que la médiatisation de leurs coups durs sublimés aura transformés en surhommes doués d’énergie et de talents hors du commun et rendus capables de transformer le plomb en or, la résilience n’est ni un état bienheureux, ni un formidable arsenal de vertus d’adaptabilité, mais bien un processus de reconstruction complexe et incertain, aidant à supporter et digérer tant bien que mal une situation subie. Et parfois – souvent- plutôt mal que bien.

Comment gérer une double contrainte ?

Ces limites de raison étant posées à ces processus radicaux d’adaptation interne, et pour en revenir à la double contrainte, il paraît donc évident qu’il faut aussi viser en amont une meilleure capacité immédiate à la gérer, y compris dans ses multiples manifestations quotidiennes !

Qui sait, incorporer aux programmes scolaires et éducatifs, quelques enseignements sur la très relative applicabilité de tant de règles immuables enseignées dès le plus jeune âge, produirait peut-être des effets bénéfiques sur nombre maux de notre siècle, culpabilité, stress, souffrance au travail, dépression nerveuse, maladies mentales, nées de l’incapacité à les appliquer ? ;)

On vous expose un problème sans solution, des obligations aussi variées que contradictoires : stop, ne culpabilisez plus parce que vous ne pouvez pas les résoudre !

La double contrainte étant une situation par définition insoluble de façon logique et directe, sa résolution ne peut passer que par un contournement latéral ou vertical.

L’identification et le recours à des repères stables d’un référentiel extérieur, permet d’avoir une autre lecture de la situation, de même que le changement de focus ou d’échelle, qui en donneront une analyse à un niveau plus élevé.

Dans le même ordre d’idées, la meta-communication (communiquer sur la communication) permet d’apporter des réponses, appuyées sur l’humour, sur l’absurde, l’incongruité du dialogue, ou sur l’impossibilité même de communiquer.

Autoriser la conscience de cette double contrainte, et l’exposer explicitement, permet quoi qu’il en soit de modifier des règles de jeu qui contiennent en elles-mêmes une tricherie interdisant de jouer gagnant (sauf à manquer totalement de logique). Rien ne vous oblige à jouer avec les règles d’un autre, alors n’hésitez pas à les faire évoluer et en proposer de plus larges.

Si l’on me pose une question dont aucune réponse n’est « bonne », si l’on me donne deux indications radicalement contradictoires, je m’efforce d’indiquer que « la question contient un piège » et que je ne peux pas y répondre, puisqu’en choisissant « blanc », je ferai telle erreur, et en choisissant « noir », l’on me reprochera telle autre.

Seul risque : à user à petite dose car on vous opposera rapidement une fâcheuse propension à compliquer les réponses et ne pas aimer les erreurs (un peu masochistes) ! ;) Mais tant pis, essayez de vous consoler en vous disant que dans l’absolu, c’est bien vous qui approchiez la meilleure (moins mauvaise) réponse !

Enfin n’oubliez pas, comme en tout art de la guerre, que si la cause est désespérée, la fuite reste la suprême politique. Non pas une défaite, mais le changement de paradigme ultime : « Une bonne retraite vaut mieux qu’un mauvais combat. »

Source de l'article La double contrainte ou l’art de gérer des injonctions paradoxales : Blog-notes | Corinne Dangas.

Or je viens de finir le dernier ouvrage reçu, « Les valeurs », de Thierry Wellhoff (dirigeant fondateur de l’agence Wellcom), et je n’ai pu assister à la présentation par l’auteur, mais je conserve de cette lecture l’excellente analogie à un « code génétique ».

Son approche élargit en effet la dichotomie usuelle : valeurs identitaires (marketing, commerciales, visant le profit, externes, orientées clients), vs valeurs éthiques (RH, comportementales, citoyennes, de contribution sociétale, internes, orientées collaborateurs).

Les valeurs et l’entreprise

A l’origine, le constat du développement ces dernières années de cette notion de « valeurs » en entreprise. Réponse, bien souvent, à des nécessités ou des objectifs environnementaux : il faut faire de l’équitable, de l’éthique, du durable, du communautaire, bâtir sa réputation …

Mais porter des valeurs par essence universelles, revient à soi seul à enfoncer des portes ouvertes. Ce sont bien leur priorisation, leur juxtaposition, leur mode d’application, qui construisent un code propre à chaque entreprise. Fort de ce constat, Thierry Wellhoff souligne lui aussi qu’il est plus pertinent de parler de système de valeurs, que de valeurs.

Le livre débute sur une synthèse des connaissances (« Comprendre les valeurs« ), puis établit donc un panorama complet et la cartographie des valeurs choisies par les entreprises (« Connaître les valeurs« ), large extrait de l’Index international des valeurs corporate ®. Où l’on découvre par exemple que « L’Innovation » est la plus souvent retenue, par 31% des entreprises françaises étudiées.

Enfin, et c’est cette dernière partie du bouquin (« Engager une démarche valeurs« ) qui me semble la plus à même d’être soulignée, sont exposés les meilleures pratiques et les bénéfices à en espérer .

L’intérêt d’une démarche de formalisation des valeurs

Les valeurs réalisent une « intersection » entre l’entreprise et ses différents publics (internes, externes) : un axe de convergence entre son système propre et celui que propose l’entreprise, où chaque individu va pouvoir identifier des fondamentaux qu’il partage.

Porteuses de vision et de sens, elles sont donc très pratiquement, le moyen simple, « implicitement explicite », d’indiquer à chaque collaborateur l’orientation à prendre dans chaque problème quotidien auquel il est confronté. Tout comme elles sont celui de clarifier le discours externe et sa différenciation à la concurrence.

 » Identitaire + Éthique = Réputation « 

Au final, toute l’équation tient en la volonté de mettre en cohérence le « dire » et le « faire ». Un système de valeurs clairement formalisé et déployé est normalement apte à fédérer ces deux visions de l’entreprise : celle qui vend,s’adresse à ses clients et génère du revenu, et celle qui cherche à s’intégrer dans la société et à la servir.

Mais confrontées à l’ambivalence, nombre d’entreprises privilégient l’un ou l’autre axe dans leur choix de valeurs, voire renoncent simplement à toute démarche de formalisation.

A ceux intéressés à s’y essayer dans leur entreprise (direction générale, RH, communication, marketing), le livre offre donc un outil pragmatique qui les y aidera. Car in fine, parvenir à formaliser ce code génétique propre à chaque entreprise, c’est être capable de réconcilier et répondre à ces différents enjeux, et de garantir la cohérence de sa communication.

Le site de l’ouvrage –  Voir sur Amazon : Les valeurs (T.Wellhoff)

Source de l'article Les valeurs d’entreprise. Résoudre la question « valeurs éthiques ou valeurs marketing ? » : Blog-notes | Corinne Dangas.

Ayant passé quelques années à prêcher auprès des membres, à une lointaine époque où le terme n’apparaissait même pas sur la home du site précurseur du système en France (ebuyclub) et était souvent ignorédes membres eux-mêmes, j’en conclus qu’il reste encore du pain sur la planche !

Le cash back, kezako ?

C’est la botte secrète de tout e-acheteur avisé qui se respecte. Le pouvoir d’achat de la ménagère de moins de 50 ans. Le cadeau-bonus du petit dernier. L’assouplisseur de carte bleue des aficionados de mode et de fringues. La 5ème semaine des voyageurs – week-endistes. Le ptit soulier du Père Noël des boulimiques de DVD ou de bouquins. La revanche sur le marketing des geeks et des fans de tuning high tech.

Le cash back, c’est simple, c’est le contraire de vos impôts : c’est de l’argent gagné chaque fois que vous en dépensez.

Où est le piège caché ?

Il n’y en pas. Ni arnaque, ni baguette magique, ni recette infaillible pour devenir riche en dormant en 10 leçons. Juste une petite astuce à connaître si l’on achète parfois en ligne.

Un site de cash back est un intermédiaire, qui référence des marchands. Plein de marchands. Tous les indispensables (ceux que vous connaissez tous), et même plus.

Or chaque fois qu’un internaute clique sur un site intermédiaire pour aller faire un achat chez un marchand (ou parfois s’inscrire ou pour une simple visite), le marchand verse une commission à cet intermédiaire, qui a été « apporteur d’affaires ».

Mais contrairement à tous les autres intermédiaires du Web, bien plus radins (comme les comparateurs de prix), le site de cash back VOUS reverse une partie de cette commission. D’environ la moitié (chez Cashstore, eBuyClub, iGraal …) à la totalité (moyennant abonnement, chez Fabuleos, le dernier en date), soit en général 1 à 15% de votre achat.

L’argent est cumulé sur votre compte membre, jusqu’à un seuil d’encaissement. La seule contrainte, incontournable pour s’éviter toute désillusion, est de bien passer par le site de cash back, en tout dernier intermédiaire avant votre achat.

N’y voyez pas un moyen de faire fortune,ce n’est que du bonus, mais toujours bienvenu sur des achats que vous auriez de toute façon effectués.

Où est-ce qu’on signe ?

Voici une liste de cash backeurs français :

• Achat du coeur
• Amandia
• Bonogure
• CarrefourInternet
• Cashstore
• CashCash
• CeriseClub
• Commeonpeut
• Deenero
• EasyWhishlist
• eBuyClub
• Edengo
• Fabuleos
• Facilogains
• iGraal
• Kelkoo Cashback
• Mailorama
• MoneyCashBack
• MyEden
• Ouah
• Planète Réductions
• Reduction-cash
• Remises & Réductions
• Robin du Net
• The Women City
• Xinek
• Zlio

Un petit sondage : si vous vous êtes inscrit, lequel avez-vous choisi ?

Billet NON sponsorisé, garanti 100% bio et naturel, sans tag affilié ni lien de parrainage ;)

Source de l'article Le cash back a besoin d’évangélisation : Blog-notes | Corinne Dangas.

Nous proposons un CDI de commercial, spécialiste e-marketing, ainsi qu’1 ou 2 stages orientés commercial – chef de pub et trafic management, pour soutenir l’important développement de nos activités « nouvelles technos », notamment du site www.balado.fr (réseau social des passionnés de loisirs et balades en France)

Le poste de commercial (télécharger la fiche de poste au format .doc) conviendra à quelqu’un de solide, enjoué, ambitieux, très accrocheur et connaissant impérativement très bien l’univers Internet et ses réseaux de professionnels. Expérimenté, capable de constituer un portefeuille clients Web et de développer le CA de l’existant (issu du print), idéalement, vous venez d’une régie. L’offre concernée (Web et multicanale) : packs visibilité, campagnes display / e-mailing, opérations marketing et contenus / marketing éditorial – SEO.

Les deux stages concernent également la commercialisation (stage commercial web) et la monétisation du site / suivi des programmes d’affiliation (stage marketing trafic manager).

Nous cherchons des talents, des personnalités, déjà à l’aise dans le monde Internet. De nombreux projets e-business en cours vous ouvrent un potentiel d’évolution en fonction de vos résultats : à vous de faire vos preuves.

Si vous êtes intéressé vous pouvez me faire passer votre CV (+ prétentions, dispo, etc.) à corinne[at]balado.fr. Pensez également à faire suivre à vos contacts !

Source de l'article BaLaDO.fr / e-Mondeos recrutent un commercial Web en CDI et 2 stagiaires (commercial – marketing) : Blog-notes | Corinne Dangas.

Il faut soulever les pièces, les reposer, observer, questionner, comprendre : la forme, la tonalité, le sens, de chacune d’entre elles.

Il faut déceler quelles inter-relations optimales elles peuvent ou non avoir avec chaque autre : mettre de la logique et tous ses talents de mécano pour regrouper ce qui va forcément ensemble.

Il faut aussi du sens artistique et de l’équilibre, pour positionner, dimensionner et orienter les choses, par rapport à l’environnement … ou bien l’on finit toujours par se prendre les manches dans les pièces du haut, celles d’un « ciel » déjà bien établi … mais qui erre et déborde où il n’a rien à faire : tout au bas de la table !

Il faut enfin de la finesse, vouloir concilier, mais sans craindre d’ajouter fermement de l’huile dans les rouages de pièces mal ébavurées, pour les aider à cohabiter avec leurs nouvelles voisines, encore inconnues hier.

Il faut, vraiment, vouloir comprendre comment tout cela peut s’imbriquer. Sans forcer. (Ce n’est toujours qu’un succès de courte durée, qui, à lui seul, interdirait de jamais achever le puzzle)

Le changement est comme ces puzzles : dès la première seconde où vous retournez toutes ces pièces éparses, vous vous faites d’emblée une notion plus ou moins précise de l’image finale, de son esprit, de sa tendance : un paysage de carte postale, un portrait, un abstrait ou une peinture impressionniste …

Et puis, petit à petit, chaque pièce qui trouve sa juste place fait ce miracle que la nouvelle image apparaît, globale, belle, de plus en plus précise, rendant toujours plus facile l’ajustement des pièces restantes. (Hormis quelques inévitables irréductibles qui parfois vous narguent jusqu’à vous induire encore en erreur, même en ne restant plus que 2 ! ;o) )

Mais un puzzle n’en reste pas moins qu’un édifice très instable, que le moindre mouvement mal mesuré disperse, et qui, si grand soit-il, n’a surtout d’intérêt que dans sa construction – reconstruction permanente : au fond, ce n’est qu’un jeu.

Source de l'article Puzzle : Blog-notes | Corinne Dangas.

Une économie de risques préserve de celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée. Comment concilier le dépassement de fonction et l’organisation ?

Réduire les erreurs : du Jidoka dans l’organisation

S’améliorer continuellement est la substance du Jidoka, l’un des deux piliers du système de production Toyota (souvent sous-estimé par rapport au just-in-time, bien qu’il ait été le premier mis en place) : « l’application par soi-même ». Il repose sur le principe d’un transfert de l’intelligence humaine (giving machines the human touch) : l’enjeu est de construire la qualité à la source, dans les processus, les produits et les services, plutôt que d’avoir à éliminer les rebuts.

Ainsi, tout opérateur peut signaler un problème : si celui-ci n’est pas résolu dans le Takt Time, la production est automatiquement stoppée. A l’encontre de toute la logique de production de masse, l’arrêt de la production est un signal fort, qui permet de mobiliser toutes les ressources pour venir constater, observer l’aléa ou l’imperfection en question, l’étudier, le corriger, et ainsi l’éradiquer pour l’avenir.

Or Ohno (le père du système) le dit : « Une ligne de production qui ne s’arrête jamais est soit une ligne merveilleusement parfaite, soit une ligne à problèmes. » Problèmes non connus, non identifiés, voire dissimulés. La découverte d’une anomalie doit bien être perçue comme une source potentielle de progrès, une opportunité supplémentaire donnée d’améliorer et faire évoluer les processus en place, pas comme un problème ! La véritable erreur est de les ignorer, les contourner ou les nier : on ne progresse pas ainsi.

Pour en revenir au sujet, on voit ici un moyen de continuer à jouer large, de permettre des « dépassements de fonction », tout en réduisant le coût des erreurs qui leur sont inhérentes :

• Ne pas craindre dès lors qu’un défaut, un aléa, sont identifiés, manifestes, visibles (le management visuel, de l’évidence, et le contrôle sur le terrain, prennent ici tout leur sens), de tout stopper pour prendre le temps d’identifier en commun l’erreur, l’examiner, la comprendre, la corriger, et en tirer les enseignements.
• Accepter également de passer à une vision sur le plus long terme, où les choses progressent par itération et amélioration permanente, en tendant toujours plus vers l’idéal de perfection … que, s’entend bien, elles n’atteindront jamais. :)

Canaliser les dépassements : s’organiser pour innover

Sans aucun doute n’est-ce pas la seule voie, mais les expériences de 3M ou Google offrent également quelques pistes sur la façon dont peut, dans la pratique, être organisé le « dépassement de fonction », pour servir l’innovation.

Décrit en 1998 dans Wired, en place dans les centres de recherche de 3M et parmi les ingénieurs et développeurs de Google, le mécanisme 80/20, basé sur l’organisation du temps de travail, est une solution intelligemment pensée d’équilibre entre le « dans la fonction » et le « dépassement de fonction ». De façon plus ou moins implicite, il repose aussi beaucoup sur le collectif.

80% du temps de travail est consacré à la mission, et 20% à des recherches personnelles.

Mais on reste dans une logique « win-win », car le temps ainsi offert aux salariés est souvent retrouvé sous la forme d’informations, d’innovations, de publications et de contacts qui vont servir l’entreprise. Ce système favorise l’émergence d’idées et de produits qui seront ensuite intégrés à l’offre. En donnant 20 % de leur temps à ses ingénieurs, Google se donne aussi la possibilité de s’approprier les idées, inventions qu’ils auraient autrement gardées pour eux. Ce qu’elle donne d’un côté, elle le récupère de l’autre.

Sur l’intranet, un hit parade des projets les plus prometteurs favorise l’effet d’émulation, la concurrence interne étant serrée pour obtenir le feu vert de la direction pour que son projet devienne l’un des produits bêta Google. Ainsi, la société pratique également une sorte d’essaimage « de l’intérieur », qui a également l’effet bénéfique de réduire le risque de voir ses meilleurs éléments partir.

Bien entendu, beaucoup des travaux engagés pendant ces 20% n’aboutiront jamais à des produits viables et finis … mais ce processus de sélection naturelle s’effectue ainsi également « en amont », préservant également la société de lancement d’erreurs sur le marché, et servant à l’acquisition de compétences par les ingénieurs, dont bénéficieront aussi les projets officiels.

Le mécanisme est basé sur un contrôle des pairs et donne ainsi la priorité aux idées susceptibles d’intéresser l’entreprise, dont la vision reste centrée utilisateur. (le risque de dérive de ce type de pratique étant certainement une culture de technicité, d’ingénieur, insuffisamment centrée client) qui travaillera sérieusement à leur réalisation.

Ces peer reviews aident à la création d’une hiérarchie parallèle basée sur la compétence technique et la réputation. Eric Schmidt : « Si vous ne voulez pas perdre vos geeks, il faut trouver un moyen de leur offrir des promotions sans en faire des managers ». Car sinon, comment offrir des perspectives à des personnels de haut niveau, ingénieurs, chercheurs, etc., sans multiplier les positions de management qui les éloignent de ce qu’ils savent faire le mieux et bureaucratisent l’entreprise ?

Enfin en conclusion, quelle que soit l’organisation mise en place, il est toujours utile de ramener les choses à leur juste proportion : les interactions internes, et notamment les problématiques de « dépassement de fonction », ne doivent ou devraient pas venir prendre le pas sur l’essentiel : or à trop se préoccuper de l’intérieur du système, et à démultiplier les heurts  internes, on prend toujours le risque d’en oublier sa direction globale. Aussi pour reprendre l’un des principes phares de Google, dépassement de fonction ou pas, il est probable que tant que la préoccupation première reste l’utilisateur, le reste peut plus facilement suivre.

Source de l'article Concilier dépassement de fonction et organisation ? (2) : Blog-notes | Corinne Dangas.

Je ne connais pas (très peu !) le rugby, mais il me semble que la professionnalisation et la hausse de popularité et démocratisation de ce sport, induisent très probablement une certaine forme, croissante, de management par la peur. Si l’on se plante, l’on subit en effet désormais plus fortement les conséquences : financières, voire la porte. L’entraîneur, les joueurs, tout le monde est concerné.

Une économie de risques préserve donc, en effet, contre celui de faire des erreurs … mais garantit presque aussi sûrement de collectivement moins bien réussir, puisque chaque élément aura intérêt à se limiter à des actions individuellement sûres et de faible portée.

Concilier cerveau gauche et cerveau droit

La professionnalisation et la répétition permettent d’améliorer la connaissance et la qualité de l’action unitaire, et de réduire l’erreur. Mais trop « rationnel », le système est trop fermé : l’équipe se contente d’un jeu programmé, guidé par des règles, des méthodes, des habitudes, des réactions et interactions prévisibles, et téléguidé depuis le banc de touche par l’entraîneur. Les actions individuelles, en particulier celles d’interactions, sont plus sûres, mais ne signifie pas que le collectif avance mieux.

A l’inverse, trop créative, trop libre, l’équipe pratique un jeu plus visuel et plus intuitif, certes producteur de coups de génie, mais inévitablement aussi des plantages induits par toute démarche de ce type. (heurts dans les interactions, erreurs de calcul, tentatives ratées) Ce mode d’action permet d’imaginer, concevoir des solutions nouvelles, et est un bon propulseur, qui permet au système dans son ensemble d’avancer plus largement.

Or, comme le dit Bertrand, organisation poussée à son paroxysme ou liberté créative dans le jeu ont leur limite et aucune ne permet, seule de gagner. Le mouvement optimal intègre bien les deux.

En définitive, l’une des voies de succès réside dans la persévérance et l’apprentissage. Car plus la professionnalisation et l’instinct de situation seront assimilés, « bien digérés », et intégrés, plus ils seront capable d’interagir optimalement : leur combinaison deviendra au fil du temps toujours moins hésitante, plus fluide. Par la connaissance qu’elle acquiert d’elle-même, l’équipe sera de mieux en mieux capable de solliciter au bon moment son cerveau gauche ou son cerveau droit pour obtenir de beaux et larges résultats, tout en réduisant les heurts et les erreurs induits par un jeu de plus grande envergure.

Les méfaits du management par la peur

SAUF … si au premier plantage, on efface tout, on change les joueurs, et on recommence le championnat avec d’autres et en prenant moins de risques.

L’apprentissage social étant une bonne façon d’optimiser les interactions (plus l’on connaît le reste de l’équipe, plus l’imprévisible devient prévisible), changer les joueurs en pensant que tout ira mieux risque surtout d’obliger à refaire tout le travail.

Quant à l’introduction de sanctions (financières ou autres), elle va plus certainement inciter à abaisser le niveau de jeu en limitant la prise de risques, et l’on en revient à l’énoncé de départ : cela reviendrait à considérer que le ou les joueurs en cause sont « individuellement fautifs ». Or sauf exception notable, c’est plutôt la façon qu’a l’assemblage d’apprendre à mieux marcher : en tombant, comme tout le monde.

La perfection n’étant pas de ce monde, les premières observations qui me viennent à l’esprit sont qu’une part, plus ou moins importante, de « dépassement de fonction », passe sans doute inévitablement par ce genre de tâtonnements, mais est aussi le meilleur moyen de jouer plus payant et plus vite. Tirer parti du dépassement de fonction suppose donc d’être conscient de cette part d’aléa, de comprendre comment en limiter le coût à terme, tout en ne commettant pas l’erreur de tout abandonner au premier raté.

Donc limitons l’effet « management par la peur » et souvenons-nous que chacun apprend en permanence, en particulier en faisant des erreurs : cela permet de les corriger, donc d’être « meilleur » ensuite !

Dépassement ou évolution ?

Bertrand pose les conditions de transposition dans l’entreprise de cette problématique de « dépassement de fonction ».

Je me suis aussi demandée si l’énoncé même du problème ne risquait pas d’emblée de pervertir sa mise en œuvre : car est-ce bien « d’autoriser » un dépassement de fonction, de « permission », de « tolérance » individuelle, ou encore de situation à laquelle « remédier », qu’il s’agit ?

Ce serait admettre que le mode optimal de jeu serait celui par défaut où chacun exécute strictement et de façon programmée, son propre rôle, sans se préoccuper aucunement de l’avancée du tout ; mais que, pour des raisons obscures d’exception notable à la règle, untel ou untel disposerait de la possibilité d’écarts de conduite.

Si tel est le cas, ce peut être l’indice que celui-là a plus certainement sa place à un autre poste, et sans doute faudra-t-il déjà revoir la fonction elle-même ?

Mais est-ce que l’enjeu n’est pas plutôt de parvenir à ce que tout le monde s’efforce au dépassement de fonction, et que l’ensemble des dépassements tende à s’harmoniser vers un nouvel état « plus avancé » que le précédent, et ainsi de suite ? Auquel cas, cela fait tout reposer principalement sur l’organisation :

• Il faut d’une part que cet état vers lequel on tend soit cohérent au regard de la stratégie : l’intérêt est donc de canaliser les dépassements, pour éviter que chacun tire (trop) dans son sens (et donc dans tous les sens !).
  • Sauf si, dans une certaine mesure, le système d’entreprise est conçu pour en tirer parti, notamment dans une optique d’innovation. (façon Google, par exemple).
  • La GRH, et en particulier la gestion des compétences, trouvent également leurs applications ici, en contribuant justement à définir ce que peuvent être, et à intégrer dans le mouvement global, ces dépassements de fonctions individuels.
• Il faut également que l’organisation soit capable d’améliorer sa gestion des heurts et erreurs, si elle veut favoriser cet apprentissage permettant le passage vers l’état suivant : un jeu aussi large, mais avec moins d’aléas. Autrement dit, parvenir à une véritable culture d’amélioration continue.

Source de l'article Concilier dépassement de fonction et organisation (1) : Blog-notes | Corinne Dangas.

Vous pouvez recevoir gratuitement ce seconde guide, publié en ligne, en vous inscrivant avant le 2 septembre 2007. Il propose un outil de diagnostic de vos pratiques managériales, 16 fiches pratiques enrichies de vidéos, ainsi que 3 questionnaires à vocation de coaching.

J’ajoute quelques mots sur son premier ouvrage, qui offre une approche globale, didactique, du concept de management de l’intelligence collective, et propose aux équipes et managers des outils et méthodes pour la mise en œuvre de tels projets, à grande échelle ou localement.

De la communication à la coopération.

L’entreprise industrielle et commerciale, dont la valeur résidait dans sa capacité de production, aura de plus en plus à devenir une « entreprise intelligente ». Car dans une économie de l’information, de la communication, de la connaissance et des savoirs, c’est de la capacité à les mobiliser que dépend la création de valeur, or c’est avant tout dans nos têtes qu’ils se trouvent. C’est sa faculté à valoriser « l’intelligence » de l’ensemble des parties qui composent le système (employés, clients, fournisseurs …), qui fait « l’entreprise intelligente ».

L’enjeu est de produire une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles. La communication permet l’échange d’informations, la réflexion collective implique des coopérations intellectuelles, des interactions sur l’information existante visant à faire émerger du sens, à la transformer en une nouvelle information : la valeur est là.

Pourtant le fait est que la masse n’a pas toujours raison : une réflexion collégiale peut parfaitement aboutir à une décision idiote, de même qu’une réflexion individuelle peut engendrer une décision géniale. Le principe du management de l’intelligence collective n’est absolument pas de s’installer dans une uniformité bien pensante ou un consensus panurgien, mais d’augmenter la probabilité de tendre vers une décision intelligente. (ou de miniser le risque de tendre vers une décision stupide ! ;) ).

La démarche consiste donc au contraire, à décloisonner et faire collaborer les diverses formes d’intelligences, de savoirs, de compétences, à en organiser l’hétérogénéité et la diversité, dans un dialogue multi-facettes, créatif et productif (Zara emploie le terme de « multilogue« ). Elle permet d’évoluer d’une logique de compétition vers une logique de partage et de valorisation.

De la réflexion à la décision.

De nombreux managers sont réticents à l’égard des projets d’intelligence collective, où ils pensent perdre tout ou partie de leur pouvoir. En fait, cela ne présuppose aucune redistribution du pouvoir, car seule évolue la façon d’exercer celui-ci.

En effet, le management de l’intelligence collective porte sur la problématique de la réflexion (coopération, enrichissement, innovation, création), qui est bien distincte de l’acte de décision lui-même. La dimension collective est mobilisée pour construire et nourrir le processus d’émergence de la décision, laquelle pourra in fine, être aussi bien individuelle que collective.

Le livre d’Olivier Zara, qui intéressera tous ceux qui se sentent concernés par les problématiques de valorisation du capital humain et de management de la connaissance, est aussi un guide didactique, proposant une approche et une démarche claire et structurée et exposant les best practices en la matière.

Il permet de s’approprier le concept, au travers notamment de citations invitant à une réflexion d’une portée plus philosophique, mais aussi d’en évaluer concrètement les avantages, risques et freins.

Enfin, il offrira au quotidien, aussi bien aux décideurs confrontés aux enjeux d’évolution de leur entreprise qu’aux individus et équipes impliqués dans ce type de projet, des outils et méthodes qui les aideront à aborder très pragmatiquement ce type de démarche et mener à bien les changements qu’elle induit.

Le site Axiopole, édité par Olivier Zara est ici, les bouquins sont là : Management de l’intelligence collective, vers une nouvelle gouvernance.

Source de l'article Intelligence collective et intelligence relationnelle : des outils. : Blog-notes | Corinne Dangas.

Indicateurs

Source ORSE – 2004

• Données Insee :
  • Taux d’activité (2004) : hommes : 74,9%, femmes : 63,8%
  • Femmes actives par catégorie socio-professionnelle (2005)
    • Employés : 76,6%
    • Professions intermédiaires : 48,4%
    • Cadres et professions intellectuelles supérieures : 36%
    • Chefs d’entreprises de 10 salariés et plus : 16,6%
• Ecarts de rémunération de 15 à 20% en moyenne en France, à poste et diplôme similaires, et jusqu’à 30 % pour les postes de direction.
• Selon une étude d’Action de Femme de 2005, sur les entreprises du CAC 40, 6.46% des sièges d’administrateurs sont féminins (38 mandats sur 573).
• Une étude de 2006 sur les organes de direction et de contrôles des 300 premières capitalisations boursières (Europe, US, Asie) dénombre 9% de femmes siègeant aux conseils d’administration, moins de 8% dans les comités exécutifs, et seulement 4 femmes CEO.

Causes et obstacles

• Le paradoxe femme et pouvoir.
• La culture du présentéisme. Là encore, « si ça se voit, c’est que ça marche ». Mais si ça ne se voit pas … L’entreprise, encore fortement imprégnée d’une culture de proximité, apprécie souvent l’efficience professionnelle au vu du temps effectif de présence dans les locaux, plus que des seuls résultats et atteintes des objectifs. La rigidité de l’organisation du temps de travail, le manque de dispositifs de flexibilité horaire ou de télétravail, d’avantages sociaux ou de service sur le lieu de travail (crèches et conciergeries d’entreprise, commerce électronique intégré aux Intranets et portails d’entreprise, etc.) sont des obstacles qui pèsent plus fortement sur les femmes. D’une façon générale, ils induisent une perception de moindre disponibilité de leur part, à laquelle viennent s’ajouter de réelles erreurs d’appréciation, telle la comptabilisation fréquente des congés maternité dans les statistiques relatives à l’absentéisme.
• Les processus de sélection. La sélection en amont, dans les grandes écoles notamment, privilégie ou a, pour le moins, longtemps privilégié, les candidatures masculines, avec des répercussions à moyen terme sur le recrutement. De même, les systèmes d’évaluation interne pénalisent souvent les femmes en limitant ou stoppant leur évolution de carrière. Le congé maternité, la présence d’enfants en bas âge ou le temps partiel, constituent des filtres qui restreignent l’intégration des femmes dans le processus de sélection des hauts potentiels, précisément à l’âge où leur disponibilité et leur mobilité sont amoindries, les privant d’accéder ultérieurement à de plus hautes responsabilités, bien qu’il ne s’agisse souvent là que de situations temporaires.
• La moindre appartenance aux réseaux. Manque de temps, obstacles culturels, difficulté à trouver leur place dans une ambiance masculine prédominante ? Les femmes sont moins présentes dans les réseaux formels ou informels, ce qui restreint cercles d’influence, parrainage et cooptation.
• L’auto-censure. Imprégnées elles aussi de ces schémas cognitifs, conscientes de ces obstacles autant que des difficultés à affronter en matière de gestion du temps et des contraintes familiales, une majorité de femmes intègre d’emblée le « handicap » et s’auto-limite ou se résigne à la situation : elles sont donc globalement moins demandeuses d’évolution et d’avancement. Selon une étude du CERGORS, en 2003 seules 7% des femmes ont demandé une promotion, contre 15% des hommes.
• Le manque de prise de conscience de leurs collatéraux. Leurs homologues masculins, notamment ceux qui détiennent des moyens d’action, démontrent parfois un défaut de lucidité sur une problématique pourtant étayée par la réalité des chiffres, et qu’ils côtoient au quotidien. Minimiser ou imputer les faits à d’autres causes est, là encore, plus rassurant que de revoir le schéma.

Évoluer ? De bonnes raisons et quelques pistes.

Le vieillissement de la population active, et l’émergence de nouveaux besoins de main d’œuvre hautement qualifiée, a conduit les entreprises à chercher à accéder à de nouveaux bassins d’emploi, et, notamment, à ouvrir de plus en plus certains postes et filières aux femmes : l’informatique par exemple. Si elles intègrent aujourd’hui l’idée de mieux utiliser ces ressources, leur tâche reste cependant difficile, tant sont imprégnés leur fonctionnement et leur environnement.

Le plafond de verre n’est « que » l’une facette des discriminations en milieu professionnel, sans doute l’une des plus banalisées et invisibles. Or une entreprise qui aujourd’hui les pratique, ne peut se prévaloir d’une efficience et d’une gestion optimales de son capital humain. Et les politiques de diversité – et la mixité en est une -, si elles ont le mérite de s’inscrire dans le respect des dispositions légales, permettent surtout de s’intégrer dans une stratégie plus vaste :

• En développant et en diversifiant son capital humain, en faisant évoluer ses schémas organisationnels et managériaux, ce sont aussi la créativité et l’innovation que l’entreprise soutient mieux.
• Une meilleure intégration féminine est un apport aux méthodes de management, en termes de modes relationnels et de communication, d’empathie, de sens de l’écoute et du questionnement notamment, et un soutien à l’évolution vers une logique plus participative : compréhension affinée des jeux et enjeux de pouvoir, expertise de l’opinion, gestion de consensus et de discussion, éthique de conviction et d’engagement, etc.
• De la même façon, elle peut, comme toute forme de diversité, être un atout dans les relations commerciales et d’affaires.
• Et quel meilleur slogan publicitaire, quelle meilleure assise à la réputation et à l’image de l’entreprise, que celle d’une organisation moderne, ouverte sur le monde et respectueuse de la variété de ses clients dans leur individualité, comme elle démontre l’être des individus qui la constituent ?

La richesse est dans la diversité, non pas seulement sous une acception solidaire ou égalitariste, mais aussi parce qu’elle permet de construire un système plus dynamique, capable de s’inscrire plus finement dans un environnement complexe, hétérogène, et de beaucoup mieux suivre un univers en perpétuel mouvement.

Il y a donc une foule de bonnes raisons pour l’entreprise à faire la place plus large – et plus juste – aux femmes. Et sans parler de discrimination positive, l’instauration de bonnes pratiques sociales et organisationnelles, conjointes à des actions de réflexion, de sensibilisation, et à l’intelligence et au volontarisme des détenteurs de leviers d’action (DRH, parrains et mentors, etc.) peuvent contribuer à accélérer l’évolution du système, et à donner quelques coups de marteau dans le plafond de verre !

Source de l'article Le plafond de verre (2) Pouvoir, féminité et management de la diversité. : Blog-notes | Corinne Dangas.

J’ai relevé l’une de ses phrases en particulier, qui m’a rappelé de vieux vécus (tendance Bisounours ayant mal évalué les limites de la coopération ;) ) : Le pouvoir est induit par le statut, l’efficacité avec lequel il s’exerce et le fait qu’il soit productif ou contre productif est par contre question de comportement.

Car c’est la conjugaison des deux (statut + comportement) qui est optimale, et le problème se pose donc plus crucial, quand dans l’entreprise, le statut n’a, pour schématiser, pas un comportement adéquat, et/ou qu’un comportement efficace ne dispose pas du statut.

Le statut sans le comportement a ses limites : celle propres à la non-coopération (coût induit pour l’entreprise), voire l’impact porté par le pouvoir de comportement (surcoût pour le pouvoir de statut de sa « sous-efficacité » relative, comparée).

Autrement dit, comme l’explique Bertrand Duperrin et pour reprendre ses termes, « l’abus de chefitude » a un prix réel pour l’entreprise, et est loin d’être, dans l’absolu, si productif qu’on l’entend parfois. Et il l’est encore moins s’il est mis en balance par la coexistence d’un « chef officieux ».

Le comportement sans le statut a aussi les siennes : celles intrinsèques de la résistance humaine (coût individuel de la coopération), et les frontières d’influence du pouvoir de statut (surcoût pour le pouvoir de comportement de sa « non légitimité ».).

En clair, payer de sa personne pour coopérer, ça produit, mais ça consomme de l’énergie (temps, implication, écoute, partage, etc). Et d’autant plus que c’est circonscrit : un « chef officieu\ » ne fera de miracles que limités, puisqu’il ne dispose pas (ou peu) de cette faculté nécessaire de « dernier ressort », ce fameux moment où il est optimal de s’appuyer sur la légitimité acquise d’animateur pour enfiler la casquette de décideur. L’absence de statut rend l’investissement comportement moins rentable.

L’une ou l’autre situation, le statut sans le comportement et le comportement sans le statut, induisent donc un coût, soit pour l’entreprise (or c’est elle qui est productrice du statut), soit pour l’individu (producteur de son comportement), donc indirectement pour l’entreprise. Dynamique auto-destructrice, puisque dans les deux cas, c’est sur la source même du pouvoir que l’on tire, en laissant pérenniser ou, pire, coexister des situations « monopotentes ».

Pour limiter au maximum le risque pour l’organisation, on voit donc qu’il « suffit » de conférer le statut à qui a le comportement … ou le comportement à qui a le statut ? Tout l’art du management que de trouver et maintenir ce subtil dosage des énergies !

Le billet de Bertrand Duperrin est ici.

Source de l'article Le pouvoir : comportement et statut : Blog-notes | Corinne Dangas.

C’est pour guider les élèves vers une meilleure perception spirituelle des arts martiaux qu’il a élaboré le Nijukun, ces 20 préceptes du Karatedo, connus de tous les pratiquants, fondés sur son propre apprentissage de l’art.

Maximes courtes, leur signification est en outre altérée par la traduction occidentale moderne (la langue originelle est un mélange de japonais et chinois du XIXe siècle). On en trouve sur Internet différentes versions, globalement bien adaptées à notre culture, de sorte qu’un européen peut les « comprendre », mais aucune d’elles ne peut restituer à la fois les mots et le sens.

Funakoshi n’a pas rédigé d’ouvrage sur ces 20 « règles », dont la vocation était d’être commentées verbalement aux élèves par le Maître, et ressenties au fil d’années de pratique et de perfectionnement, par chaque individu à sa manière propre.

L’essence de ces préceptes est plus grande qu’on ne pourrait le penser. (ils méritent chacun un billet ! ;) ) Ce sont de véritables principes philosophiques, et leur caractère d’universalité et leur profondeur symbolique, tant du point de vue technique que stratégique et éthique, font que, même novice, voire sans pratiquer les arts martiaux, on peut parfois approcher tel ou tel de façon plus « palpable » et mieux en appréhender le sens dans toute notre vie.

1- Karatedo wa rei ni hajimari, rei ni owaru koto wo wasuru na.

N’oublie pas que le karaté commence dans le respect et finit dans le respect.

2- Karate ni sente nashi

Pas de première attaque en karaté.

3- Karate wa gi no tasuke

Le karaté est l’instrument de la justice.

4- Mazu jiko wo shire, shikashite ta wo shire

Connais-toi d’abord toi-même, puis connais les autres.

5- Gijutsu yori shinjutsu

L’esprit plus que la technique.

6- Kojoro wa hannata ni koto wo yosu

Libère et garde détaché ton esprit.

7- Wazawai wa ketei ni sho zu

La malchance provient de la négligence.

8- Dojo nomi no karate to omou na

Ne pense pas que le karaté est seulement au dojo.

9- Karate no jugyo wa issho de aru

L’entraînement en karaté dure la vie entière.

10- Arayuru mono wo karate kaseyo, soko ni myo-mi ari

Pense toutes choses de la vie au travers du karaté, là est la subtilité cachée (lumière de l’esprit).

11- Karate wa yu nogotoshi taezu netsudo wo ataezareba moto no mizu ni kaeru

Le karaté est comme l’eau bouillante, qui redevient froide si vous ne lui apportez pas continuellement de la chaleur.

12- Katsu kangae wa motsu na, makenu kangae wa hitsuyo

Ne pense pas à gagner, pense à ne surtout pas perdre.

13- Teki ni yotte tenka seyo

Change en fonction de ton adversaire.

14- Ikusa wa kyo-jutsu no soju ikan ni ari

Dans le combat, la stratégie réside à distinguer les ouvertures des points invulnérables. [Kyo-Jitsu].

15- Hito no teashi wo ken to omoe

Pense aux bras et aux jambes humains comme à des sabres.

16- Danshi mon wo izureba, hyakuman no teki ari

Dès qu’on franchit le seuil de sa porte, il y a un million d’ennemis.

17- Kamae wa shoshinsha ni ato wa shizentai

Le novice s’astreint à la posture de garde formelle, la posture naturelle viendra plus tard.

18- Kata wa tadashiku, jissen wa betsumono

Le kata doit être exécuté strictement, en combat c’est une autre chose.

19- Chikara no kyojaku, tai no shinshuku, waza no kankyu wo wasureru na

N’oublie pas de moduler la puissance de la force, l’élasticité du corps et la vitesse relative des techniques.

20- Tsune ni shinen kufu seyo.

Penses-y tout le temps et suis ces préceptes au quotidien.

Le second, « karate ni sente nashi » (il n’y a pas de première attaque en karaté), est sans aucun doute le plus connu, riche de significations, et figure en épitaphe sur la stèle dédiée à Maître Funakoshi, dans le temple Zen Enkakuji, à Kamakura. Et vous, lequel vous parle le plus ?

Source de l'article Nijukun : les 20 préceptes du karaté : Blog-notes | Corinne Dangas.

A l’heure où tant de sociétés ne jurent que par le buzz ou le bombardement de nos boîtes email, revus et améliorés (à peine) à toutes les sauces, je trouve dommage que les webdesigners prêchent trop souvent dans le vide et que les professionnels de l’e-commerce délaissent parfois la clé pourtant majeure qu’on peut trouver dans l’usabilité.

Cause de la négligence : croire que tout internaute est à notre image, spécialiste du Web.

Acteurs de l’Internet, professionnels de l’e-business, e-marketers, techniciens, chefs de projet : nous y passons notre vie, nous baignons dedans. Et, au delà des déclarations d’intention et des bonnes résolutions en amont des projets, nous ne mesurons pas, ou mal, la réelle ampleur de la difficulté qu’il peut y avoir à l’exploiter pleinement pour un usager lambda. (et je n’évoque même pas le parcours du combattant de la non-accessibilité qui s’offre aux déficients visuels)

La vague croissante de démocratisation de l’achat en ligne, soulignée par le bilan de la FEVAD (63 % des CSP- achètent désormais sur internet contre 52% en 2005) devrait pourtant nous y forcer, car il va bien falloir répondre, aussi, aux attentes d’internautes moins anciens, et moins rompus d’une manière générale à l’acquisition de pratiques ou d’information, notamment en matière de nouvelles technologies.

Autre point, on constate bien souvent dans le cadre des projets de conception, que nous avons tous de bonnes idées et notre vision propre du choix des couleurs, des emplacements, des messages et contenus, etc. Mais finalement, au sein d’une équipe constituée exclusivement de professionnels ou de familiers du Web, les avis, si partagés et divergents soient-ils, sont souvent bien éloignés de la réalité prise avec du recul : celle de l’internaute moyen.

Il faudrait parfois savoir renoncer au « superflu » au profit de la practicité. (même si le webdesign prouve qu’il concilie toujours plus l’usabilité avec le reste)

Conséquences et incidences de la complexité : 1 internaute sur 2 renonce à son achat.

On le vérifie en relation clients : s’inscrire sur un site et valider un achat peut donc être un véritable casse-tête pour une bonne partie de ces cybernautes. Ayant travaillé, et administré avec Olivier, co-auteur du blog, le forum consumériste du portail e-commerce de Plebicom (eBuyClub), nous avons d’innombrables fois constaté :

• Que ce qui nous semble être à coup sûr la forme standard d’un email (toto@domaine.com) ne présente pour d’autres pas ou peu de différence avec celle d’un nom de domaine ou de l’url d’un site.
• Qu’un internaute qu’un service marketing soucieux de son acquisition a généreusement doté d’une offre spéciale ou d’un code réduction ne sait trop souvent pas « dans quelle case le mettre », et renoncera finalement à son achat (double manque à gagner compte tenu du coût de l’opération).
• Que certains internautes maîtrisent à peine sur quel site ils se trouvent ou qui leur envoie des newsletters (opt-in !), donc moins encore la façon de s’en désabonner ou de contacter le service client.
• Que s’orienter dans les dédales d’une FAQ pour valider un formulaire est une procédure coûteuse en temps qui génère souvent un abandon là où quelques mots d’aide auraient pu transformer l’achat. (selon une ancienne étude du Boston Consulting Group, un site qui répond en moins de 4h concrétise la vente dans 36% des cas, alors que ce taux tombe à 8% s’il met 48h.).
• Etc. …

Et plus précisément, les formulaires, complexes, parfois étalés sur plusieurs pages, sont un facteur majeur de sortie prématurée du processus d’achat. Une intéressante étude OpinionWay / Valtech parue l’année dernière confirme que près de 50% des internautes ont déjà abandonné un achat, en raison des difficultés de saisie.

41% des sondés jugent les formulaires trop longs, un internaute sur 4 dit ne pas savoir y identifier ses erreurs, etc. Autant dire que la première amélioration pour limiter les sorties de route, serait d’être en mesure de proposer des formulaires limpides, beaucoup plus didactiques sur les contenus attendus et les éventuelles erreurs à rectifier, voire de creuser les pistes d’autres solutions novatrices limitant ces fastidieuses saisies.

Les bénéfices de l’usabilité : plus de 100% de ROI.

Une autre étude, du Nielsen Norman Group, évalue à 135% en moyenne le retour sur investissement engendré par les refontes d’usabilité, et estime qu’environ 10% du budget des projets devrait être consacré à cette problématique.

Ce qui est vrai pour l’e-commerce l’est partout, et l’étude ne s’y arrête d’ailleurs pas, mais englobe outils et applications de gestion, intranets, etc. C’est mon cheval de bataille, mis en oeuvre partout où j’en ai eu l’occasion. Car il suffit, même sans méthodologie de mesure élaborée, d’avoir observé des opérateurs effectuer 15 manipulations pour parvenir à un résultat qu’une interface bien conçue aurait pu permettre d’obtenir en 2, et rapporter cela à leur semaine entière de travail, pour se convaincre que la portée de l’ergonomie des interfaces est bien trop sous-estimée : en termes de productivité bien sûr, mais aussi de fatigabilité, et d’implication, d’autonomie et de créativité perdues à des tâches sans aucune valeur ajoutée.

De même, et pour en revenir à l’e-commerce, faut-il également penser à l’impact sur le visiteur ou le client, en termes de communication, de valorisation des contenus, de perception de l’image de la marque, de facilitation du processus de mémorisation, et de fidélisation, que représente un site clair, lisible, accessible et aux usages simples et standardisés.

Les bonnes pratiques : le b.a.ba de l’usabilité en e-commerce.

La société britannique Webcredible, spécialiste de l’usabilité et de l’accessibilité, a publié fin 2006 les résultats d’une analyse réalisée sur 20 des plus grands sites marchands anglais et un livre blanc des bonnes pratiques à respecter : « The online high street: Ecommerce usability for UK high street retailers« . La conclusion est sans appel : un seul site (Marks & Spencer) dépasse le score de 75% au respect des 20 critères retenus par Webcredible comme fondamentaux de l’ergonomie e-commerce. (score moyen : 57%).

Voici la liste des 20 points audités par Webcredible :

1. Moteur de recherche visible et situé toujours au même emplacement.
2. Un lien de visualisation du contenu du panier et un lien de validation de l’achat clairement visibles sur chaque page.
3. Prix clairement indiqués à côté de chaque produit.
4. Proposer aux utilisateurs une aide au choix de leurs produits.
5. Couleur différente pour les liens (produits) déjà visités.
6. Rappel des termes de recherche et du nombre de résultats en haut de page.
7. Possibilité de modifier le nombre de produits affichés par page.
8. Présence d’options de classement et de critères de filtrage des produits.
9. Liste des catégories de produit présente et clairement visible en page d’accueil.
10. Présence d’indications d’orientation ou de positionnement (breadcrumb trails, etc.)
11. Possibilité de naviguer dans les catégories.
12. Bouton « ajouter au panier » visible et explicite.
13. Présence de descriptifs produits et de photos pouvant être agrandies.
14. Proposition de produits similaires et complémentaires.
15. Présence en haut et en bas de page d’un bouton de validation de l’achat, explicite et visible.
16. Utilisation du même formulaire pour l’enregistrement et la connexion.
17. Présence d’un indicateur d’avancement dans les étapes du processus de validation de l’achat.
18. Coûts de livraison et transport clairement mentionnés et mis en valeur dès le début du processus.
19. Apport de précisions suffisantes à l’utilisateur lorsqu’il commet une erreur.
20. Présence d’un récapitulatif clair, et explicite sur le fait que l’achat n’est pas encore été réalisé.

Tout ceci semble n’être qu’évidences, et pourtant lorsqu’on voit évoluer les projets graphiques en entreprise, on se rend compte que certains de ces critères primordiaux finissent parfois par passer à la trappe au profit d’éléments de second degré, censés restituer d’une autre manière ce qu’ils font perdre à côté !

La leçon à retenir est sans doute la nécessité de ne pas travailler la tête dans le guidon. Est-ce que la vision quotidienne d’un site que l’on connaît par cœur, et en étant soi-même un professionnel de l’Internet, ne fausse pas systématiquement notre perception de son usabilité globale réelle ? Est-ce que vous avez aussi ce ressenti concernant les sites pour lesquels vous travaillez ou que vous connaissez bien ?

Source de l'article Usabilité et e-commerce : de meilleurs usages pourraient doubler vos ventes. : Blog-notes | Corinne Dangas.